كسبوكار خود را براي برنامه بلندمدت دوركاري آماده كنيد
مارك زاكربرگ اخيرا از برنامهي بلندمدت فيسبوك براي دوركاري متخصصان خبر داد. او قول داد تا سال ۲۰۲۰ حداقل نيمي از ۵۰ هزار متخصص فيسبوك از خانه كارهايشان را انجام دهند. او در بخشي از صحبتهايش گفت: «ما به شركتي پيشگام در حوزهي دوركاري در ابعاد خود تبديل خواهيم شد.» مديرعامل توييتر، جك دورسي، در اظهارانديشه متخصصين مشابهي گفته بود متخصصان شركتش حتي پس از بازگشايي دفاتر ميتوانند در جايي كار كنند كه بهرهوري و خلاقيت بيشتري دارند.
شركتهاي بزرگ دنياي فناوري حداقل در دو دههي گذشته تلاش كردند مجموعههاي عظيم كاري مشهور به Campus بسازند كه محل برخورد و همكاري استعدادها و ايدهها باشد. آنها در همين حين تلاش ميكردند با انواع انگيزهها متخصصان را تاحدممكن در ساختمان محل كار نگه دارند. همهگيري ويروس كرونا و سياستهاي تعطيلي گسترده به شركتهاي گوناگون جهان، خصوصا در صنعت فناوري، نشان داد متخصصان در زمان كار در خانه هم ميتوانند بهرهوري مطلوبي از خود نشان دهند و حتي برخي اوقات، بهرهوري بيشتري درمقايسهبا زمان حضور در محيط كار داشته باشند. صنايع سنتي نيز در حال رسيدن به همين نتيجه هستند و برخي از آنها امروز ميدانند بهجاي ملاقات رودررو، استفاده از ابزارهايي همچون تيمز و اسلك و اخبار تخصصي و تماس ويدئويي كوتاه، بسيار كارسازتر خواهد بود.
باتوجهبه رويكرد كنوني، اين سؤال مطرح ميشود: آيا غولهاي دنياي كسبوكار بهمرور ساختمانهاي اداري خود را خالي و زمينهاي تحتمالكيت را كوچكتر ميكنند؟ آيا مركز مديريت جديد اپل (The Spaceship) خالي ميشود كه با هزينهي پنجميليارددلاري ساخته شده است؟ آيا گوگل پروژهي ساختماني Googleplex را متوقف ميكند؟ مديرعامل مايكروسافت، ساتيا نادلا، ميگويد پاسخ به اين پرسشها لاخبار تخصصيا مثبت نيست. او در مصاحبهاي گفته بود تبديل همهي نيروي انساني به نيروي دوركار، بهنوعي جايگزينكردن تعصب كسبوكاري با تعصبي ديگر خواهد بود. او ميگويد با تمركز بيشازحد بر دوركاري، سرمايههاي اجتماعي از بين ميرود كه بهخاطر دركنارهمبودن متخصصان ايجاد شد.
متخصص كارشناسان پيشبيني ميكنند تعداد نيروهاي دوركار در توييتر و فيسبوك در دَه سال آينده كمتر از ميزان پيشبيني مديران خواهد بود؛ اما قطعا بيشتر از تعدادي ميشود كه شش ماه پيش تصور ميكرديم. مسئلهي اصلي اين نيست كه كدام پيشبيني بهحقيقت ميپيوندد؛ بلكه درواقع بايد بهدنبال پاسخي به اين پرسش باشيم: آيا رهبران طرفدار دوركاري بهاندازهي كافي دربارهي هدف خود از سياستهاي جديد فكر كردهاند؟ آيا زيرساخت لازم را براي رسيدن به هدف مذكور توسعه دادهاند؟
دوركاري يا كار در خانه (WFH) امروزه به كسبوكارها امكان ميدهد تا از بحران كنوني به سلامت عبور كنند و اكثر آنها نميدانند در بلندمدت چه انتظاري از دوركاري دارند. بهرهوري بيشتر؟ صرفهجويي در فضاي كار و هزينهي جابهجايي يا تنظيم مجدد حقوق براي متخصصان شاغل در موقعيتهاي مكاني ارزانتر؟ روحيهي بهتر و نرخ نگهداري بهتر متخصصان؟
بهترين برنامه براي آيندهي كسبوكار با ساختار دوركاري بايد بهنوعي تمامي موارد و اهداف مدانديشه متخصصين شركت را در انديشه متخصصين داشته باشد. بهبيانديگر، كسب وكار بايد هرچه بيشتر هوشمندانه عمل و درنهايت، «سيستم نيروي كار» خود را در مسير رسيدن به اهداف تنظيم كند. افزايش يا كاهش تعداد متخصصان دوركار، بهتنهايي انتخاب يا تغيير سريع نيست. كاركردن در خانه سيستمي بهشمار ميرود كه تحتتأثير عوامل بسيار زياد انساني و فناورانه قرار دارد. برخي از عوامل مؤثر در شكلگيري سيستم مذكور عبارتاند از:
- فناوريها (موجود و آتي) كه براي كارابودن سيستم نياز هستند و ابزارهاي ارتباطي و خلاقيت و بهرهوري را شامل ميشوند.
- منابع (زيرساخت فيزيكي و افراد و رابطهاي فناورانه كه براي مديريت آنها استفاده ميكنيد)، سياستها، راهكارها و فرايندهايي كه سيستم براي عملكرد بهينه به آنها نياز دارد. اين موارد پيشفرضهاي مديريت منابع انساني (HR) مانند جابهجايي و سفر و پرورش استعداد و حقوق را شامل ميشود. همچنين، اشكالات عملياتي مانند طراحي دفتر و اشكالات لجستيكي مانند تهيهي ميزهاي موقت براي متخصصان دوركاري كه برخي اوقات به دفتر ميآيند، در همين دسته قرار ميگيرد.
- قوانين و اصول و معيارهاي مهمي كه بايد براي حفظ و بهبود فرهنگ سازماني و ارزشها تدوين كنيد.
مدلسازي سيستمي با درانديشه متخصصينگرفتن نكات يادشده تا حدي امكان دارد؛ اما خصوصيات طراحي آن بايد هنگام اجراي واقعي و در دورههاي مشخص، بازنگري و اصلاح شوند؛ بههميندليل، آزمايش و يادگيري اهميت زيادي در توسعهي مدلسازي سيستم دارد. درنهايت، نبايد انتظار داشته باشيد كه يك مدل تا ابد بهخوبي كار كند و براي اينكه تمامي موارد بهخوبي توسعه پيدا كنند و مديريت شوند، بايد رويكردي متفاوت در نوآوري در پيش بگيريد.
رويكرد آينده به گذشته در تفكر و برنامهريزي (Future-Back)
رويكرد جديدي كه متخصصان كسبوكار در Innosight توسعه دادهاند و در جزوه رايگان Lead from the future هم به آن اشاره ميشود، Future-Back نام دارد كه ما ترجمهي آينده به گذشته را براي آن استفاده ميكنيم. بهطور خلاصه، اين رويكرد به رهبران كسبوكار كمك ميكند چشماندازي برپايهي بهترين آيندهي مدانديشه متخصصين خود توسعه دهند و سپس، استراتژي شفافي براي رسيدن به چشمانداز اجرا كنند. درواقع، اين روش ابتدا شما را به آينده ميبرد و سپس بايد مسيري براي رسيدن به آيندهي مدانديشه متخصصين ترسيم كنيد.
تفكر و برنامهريزي در روش آينده به گذشته كمك ميكند تا پس از مشخصكردن هدف خود در آينده، قطعات و بخشهاي برنامهريزي را بهگونهاي جانمايي كنيد كه در مسير رسيدن به آن قرار بگيرند. درواقع در روش آينده به گذشته، با وضعيت كنوني كسبوكار يا رخدادهاي قبلي درگيري خاصي نداريد. درادامه، مراحل اجراي روش آينده به گذشته را مطالعه ميكنيم.
۱. چشمانداز كلي شما از سيستم كاري ايدئال در آينده چيست؟
در اين مرحله، دو كار اصلي انجام ميشود: ۱. بايد هدف اصلي و نهايي و دليل طراحي سيستم جديد مشخص شود؛ ۲. بايد سيستم نهايي و ظاهر آن را تصور كنيد. براي مشخصكردن هدف اصلي، يعني همان دليل تغيير ساختار سيستم كنوني، به كاري دقت كنيد كه در دوران بحران كرونا بهعنوان واكنشي به وضعيت اورژانسي انجام داديد. هدف اصلي شما بايد شفافسازي دربارهي آيندهي مدانديشه متخصصين باشد و به اطمينان آنچنان تحليلي نيازي نداريد.
وقتي طراحي سيستم آيندهي نيروي كاري مدانديشه متخصصين خود را شروع ميكنيد، آن را بهصورت گفتمان متمركز بر هدف و شهودي ترسيم كنيد. فراموش نكنيد مشغول طراحي چشمانداز خود هستيد؛ بههميندليل، طراحي جديد بايد شامل چنين مواردي باشد: هدف (پاسخ شما به پرسش حياتي «چرا») و معيارها و مفاهيم شهودي (پاسخ ملموس به سؤال «چرا») و توضيحي مختصر از قطعا تشكيلدهندهي سيستم آتي و چگونگي كنارهم قراردادن آنها (بهنوعي پاسخ به «چه چيز»). بهعنوان مثال، طراحي زير را در انديشه متخصصين بگيريد:
براي توسعهي ساختار استعدادي خود به همهي نقاط جهان و اطمينان از انگيزهدهي به همهي استعدادها تا سال ۲۰۲۲، بايد ۵۰ درصد از نيروي كار خلاق ما حداكثر ۵۰ درصد از زمان خود را بهصورت دوركاري مشغول باشند. متخصصان تمامي هزينههاي دفتر كار خانگي خود را دريافت ميكنند و هزينههاي سفر مرتبط با كار آنها نيز تأمين ميشود. حقوقها ازاينپس هزينههاي عمومي زندگي در محلهاي كار را هم شامل ميشود.
همينطوركه سيستم را طراحي ميكنيد، به پرسشهاي مهم دربارهي منابع و داراييها نيز پاسخ دهيد. چه دستهبندي و انواعي از نيروي كار سيستم شما را شكل ميدهند و هركدام در چه موقعيتي مشغول به كار خواهند شد؟ چگونه عملكردهاي متفاوت را در تيم خود مديريت ميكنيد و از كارسازبودن آنها مطمئن ميشويد؟ تأثير فيزيكي شركت شما چه ميزان خواهد بود؟ به چه ابزارها و فناوريهاي دوركاري نياز پيدا ميكنيد؟ چگونه ابزارهاي دوركاري را با ابزارها و فناوريهاي موجود شخصي تركيب ميكنيد تا بهرهوري شخصي و همكاري مؤثر مجازي حاصل شود؟ درادامه بايد سؤالهاي مشابهي دربارهي سياستها و روندها نيز مطرح كنيد.
۲. تصورهاي ضمني و صريح خود را در انديشه متخصصين بگيريد
برنامهريزي بلندمدت دوركاري بايد باتوجهبه ساختار و خصوصيتهاي منحصربهفرد افراد و گروهها انجام شود
در تمامي مراحل برنامهريزي و طراحي، موارد ناشناس و مبهم زيادي در ذهن شما شكل ميگيرند. بههرحال، مشغول طراحي براساس آينده هستيد و آينده بهتنهايي مفهومي مبهم و ناشناخته محسوب ميشود؛ درنتيجه، بايد هر مفهوم ناشناس ذهني را بهروشني در طراحيها در انديشه متخصصين بگيريد. فراموش نكنيد درنهايت برخي از اين مفاهيم ناشناس هم ناشناخته باقي ميمانند و راهي به طراحي اوليه پيدا نميكنند؛ بههميندليل، در ابتدا گفتيم برنامه بايد پويا و تحتتأثير گذر زمان متغير باشد.
۳. تصورها را آزمايش كنيد
يكي از سؤالهاي اصلي دربارهي برنامهريزي براي آيندهي كسبوكار اين است كه چه چيزي در مسير طراحي ميآموزيد و چگونه بايد بهترين بهره را از آن ببريد؟ براي پاسخ به اين پرسشها، چشمانداز خود را با تصورهاي اصلياش مرور كنيد و مرحلهبهمرحله به عقب برگرديد. اگر موقعيتها و حوزههاي متعددي براي كاراشدن سيستم وجود دارند، در مطالعههاي خود بايد همهي آنها را مدانديشه متخصصين قرار دهيد. بهعنوان مثال، تصور كنيد كسبوكاري بينالمللي داريد كه موقعيتهاي مكاني متعدد با رسوم خاص اجتماعي يا دولتي در آنها جريان دارد؛ پس براي هركدام بايد استراتژي جدايي داشته باشيد. بهعلاوه، اگر كسبوكار شما واحدهايي را شامل ميشود كه از اصل باهم تفاوت دارند (مثلا يكي متمركز بر سرويسدهي و توليد و ديگري متمركز بر دانش و طراحي است)، بايد استراتژيهاي متنوعي بهكار بگيريد. تفاوت افراد را هم در انديشه متخصصين بگيريد؛ زيرا كاركردن در خانه براي برخي شغلها و افراد كارايي چشمگيري دارد و براي برخي ديگر مفيد نيست.
شركتهايي با بازارهاي بينالمللي ابتدا بايد بخش كسبوكاري در منطقهي مدانديشه متخصصين خود براي دوركاري و سپس فناوريها، راهكارها، قوانين و اصول را موقتا در مركز جديد اجرا كنند. در مرحلهي بعدي، راهكارهاي جديد موقتا و موازي با راهكارهاي مرسوم اجرا ميشوند و درنهايت، بهمرور دوركاري در سطوح بزرگتر اجرا خواهد شد.
۴. از دستاوردهاي آموختهشده در آزمايشها براي تنظيم يا تغيير سيستمهاي سازماني و بهينهسازي چشماندازي استفاده كنيد
مراحل طراحي و برنامهريزي چشمانداز بلندمدت روندي تكراري از كشف و شهود و آزمايش در پيش دارد كه بهمرور و درنهايت، به بهترين مسير براي پيشرفت ميرسد. يادگيري در اين مسير روندي ادامهدار و هميشگي خواهد بود. در هر مرحله كه تصورهاي طراحي و برنامهريزي شما به دانش و تجربهي آزمايششده تبديل ميشود، روند يادگيري نيز ادامه پيدا ميكند.
در تمامي برنامهريزيهاي بلندمدت، مواردي بايد به تعادل برسند و بهنوعي شما مبادلهاي بين نكات مثبت و منفي خواهيد داشت. بهعنوان مثال، با اينكه با دوركاري بيشتر شايد استعدادهاي بهتري جذب و با حذف الزام حضور در محيط كاري در هزينهها هم صرفهجويي كنيد، احتمالا اكوسيستم خلاق شما دچار پراكندگي ميشود. شايد برخي از تيمها براي مطالعه كارهاي در حال انجام به جلسههاي منظم روزانهي رودررو نياز داشته باشند؛ درنتيجه امكان بهرهمندي از قابليتهاي دوركاري را نخواهند داشت.
كسبوكارها پيش از اجراي نهايي يافتههاي خود از مسير آينده به گذشته، بايد تاحدممكن ظرفيتهاي فناوري و نيروي انساني خود را تقويت كنند. براي نمونه، شايد به سرمايهگذاريهايي براي بهبود دسترسي متخصصان به فناوريهاي دوركاري نياز داشته باشيد كه درنهايت، كمي از صرفهجويي مدانديشه متخصصين كم ميكند يا شايد در مسير توسعه به اين نتيجه برسيد كه دوركاري براي تمامي واحدهاي كسبوكار در همهي موقعيتهاي جغرافيايي اجراشدني نيست.
در مراحلي از تدوين و اجراي برنامهي بلندمدت دوركاري، به اين نتيجه ميرسيد كه برخي از استراتژيها در برخي واحدها عملكرد خوبي دارند؛ اما در برخي ديگر به دستاورد مناسب نميرسند. درنهايت، هر سازماني محدوديتهاي خاص خود را هم دارد و در مسير اجراي برنامهي بلندمدت، بايد منتظر ناهماهنگي يا نپذيرفتن برنامه ازسوي برخي از بخشها هم باشيد. اين اشكالات احتمالا بهدليل ارتباط ضعيف بين واحدها يا نداشتن زبان مشترك رخ ميدهد.
مراقب تعصب كسبوكاري باشيد
تعصب كسبوكاري، يعني تكيهي بيشازحد مديران و بخشهاي تصميمگيرنده روي استراتژي يا رويكرد خاص مديريتي كه باعث فقدان پيشرفت و نوآوري سازنده ميشود. در تمامي مراحل برنامهريزي بلندمدت، بايد بهياد داشته باشيد كه «بهترين سناريو» برنامهريزي بايد چيزي فراتر از حداقلها باشد. زماني هدف سازمانها اين بود كه بهترين بازخورد و دستاورد را براي سهامداران داشته باشند. تعاريف جديد ميگويد هدف سازمان بايد بهسمتي برود كه تمامي ذينفعها از آن سود ببرند. منظور از تمامي ذينفعها نيز مشتريان، متخصصان، تأمينكنندهه و جوامع هستند. چشمانداز شركت براي آيندهي سيستم نيروي كاري بهصورت ايدئال بايد پاسخي به «چرايي» در ذهن رهبران باشد و تنها روي «چه چيز» و «چگونه» انجام شدن متمركز نشود.
حتي اگر دوركاري در برخي از معيارها بهرهوري كمتري از ساير آنها داشته باشد، كاهش تأثير سازمان روي توليد كربن يا مفاهيمي همچون تعادل بهتر زندگي شخصي و كاري، مزيتهاي خوبي براي آن هستند. شايد هم آنچه براي فيسبوك و توييتر تصميمي كارساز بهانديشه متخصصين ميرسد، براي سازمان شما مناسب نباشد. همين درگيري براي پيداكردن بهترين راهكار، شما را بهسمت تغييرهاي عميقتري ميبرد كه شايد چشمانداز كلي سازماني را تغيير دهد.
راهكار آينده به گذشته مسيري دراختيار مديران قرار ميدهد تا آينده را شكل دهند و بهنوعي مالك آن باشند؛ راهكاري كه درنهايت به پايدارماندن طولانيمدت سازمان ميانجامد. همانطوركه ساتيا نادلا گفت، نبايد تعصب را با تعصبي ديگر جايگزين كرد؛ چراكه در بسياري از مواقع، همين تعصبهاي بزرگترين اشكال شما هستند.
هم انديشي ها