معرفي جزوه رايگان مهمها را بسنجيد؛ چگونه گوگل، بونو و بنياد گيتس توانستند با اوكيآر (OKR) دنيا را متحول كنند؟
OKR، سيستم هدفگذاري قدرتمند و نوعي پروتكل هدفگذاري مشاركتي براي شركتها و تيمها و افراد است. اين سيستم باعث ايجاد هماهنگي و بهبود عملكرد و نتايج شركتهاي درحالرشد ميشود. OKR مخفف عبارت Objectives and key results بهمعني اهداف و نتايج اصلي است. شروع استفاده از OKR به اندي گراو از شركت اينتل ميرسد. در سال ۱۹۷۵، جان دوئر دورهي يادگيريي در زمينهي OKR را با تدريس اندي گراو گذراند. در آن زمان، دوئر مدير فروش اينتل بود. سال ۱۹۹۹، جان دوئر آموزههايش را در گوگل بهكار گرفت و دوئر و گوگل اين آموزهها را بهطورجدي بهكار بردند.
گوگل بيش از يك دهه است كه بهصورت مؤثر از OKR استفاده ميكند و استفاده از آن به فرهنگ بنيادي در گوگل تبديل شده است؛ بهگونهاي كه ريك كلا، رهبر تيم شركا در گوگل ميگويد: «گوگل تا قبل از اتخاذ OKR گوگل نبود.» بعد از استفادهي جدي و موفق OKR در گوگل، ساير شركتهاي معتبر و پيشرو مانند مايكروسافت و توييتر و لينكدين استفاده از اين سيستم براي هدفگذاري را شروع كردند. درحالحاضر، اين ابزار در بسياري از شركتها و مخصوصا شركتهايي با رشد سريع در دنيا و بسياري از استارتاپها و شركتها در ايران استفاده ميشود.
جان دوئر، سرمايهگذار معروف، در جزوه رايگان «مهمها را بسنجيد: چگونه گوگل، بونو و بنياد گيتس توانستند با اوكيآر (OKR) دنيا را متحول كنند؟» نشان ميدهد سيستم اهداف و دستاوردهاي اصلي (OKR) چگونه به غولهاي تكنولوژي، ازجمله اينتل و توئيتر و گوگل كمك كرده است تا به رشدي سريع و پايدار دست پيدا كنند.
معرفي جزوه رايگان «مهمها را بسنجيد»
سيستم OKR راهكاري براي تعريف و پيگيري اهداف و نتايج آنها است كه معمولا بهصورت فصلي (سهماهه) و سالانه تعريف ميشود. در سال ۱۹۷۰، اندي گراو (Andy Grove) ايدهي اين روش را اولينبار در شركت اينتل مطرح كرد و نامش مديريت برمبناي اهداف و نتايج اصلي (OKR) است. ۲۹ سال بعد و در سال ۱۹۹۹، جان دوئر (John Doerr) در شركت بزرگ گوگل با اندكي تغييرات آن را معرفي كرد و از گراو بهعنوان پدر اين روش ياد كرد. هماكنون، هجده سال از استفادهي گوگل از اين روش ميگذرد.
OKR درواقع فرايند مديريت رهبري بسيار موفق است كه هدفش اتصال سازمان، دپارتمان، تيم و اشخاص است. اين فرايند را بهصورت سلسلهمراتبي براي رسيدن به اهداف مختلف ميتوان اندازهگيري كرد. بهطور خلاصه، OKRها معياري براي اندازهگيري ميزان دستيابي به اهداف و تبديل معيارهاي كيفي به پارامترهاي كمي هستند. در اين روش، هر شخص با اطلاع از وظايف و مسئوليتهاي مربوط به خود، براي تحقق اين اهداف مشخص تلاش ميكند. OKRها فهرستي متشكل از سه تا پنج هدف با بيشترين اولويت براي هر شخص را شامل ميشود كه هركدام از اين اهداف، سه تا پنج زير هدف و نتيجهي اصلي و اندازهگيريشدني دارند.
جان دوئر در جزوه رايگان «مهمها را بسنجيد»، حركت انقلابي پشت رشدهاي انفجاري را نشان ميدهد. همچنين، نشان ميدهد سيستم «OKR» چگونه ميتواند به ساير شركتها نيز كمك كند. در اين سيستم هدفگذاري، اهداف عيني (O - Objectives) بيانگر اهدافي است كه قصد داريم به آنها دست يابيم و دستاوردهاي اصلي (KR - Key Results) نيز مشخصكنندهي اين است كه چگونه ميتوانيم با اقداماتي مشخص و اندازهگيريشدني و در زمانبندي معين به آن اهداف برسيم. در اين سيستم، اهداف تمام افراد، از كاركنان عادي تا مديرعامل، براي كل سازمان مشخص است.
اوكيآر فرايندي ساده است كه سازمانهاي مختلف را بهجلو ميراند. اين فرايند شفافيت زيادي به رهبران در سازمان ميدهد. همچنين، راهي مؤثر براي تلاشكردن دراختيار ميگذارد. بهعنوان مثال، ممكن است برايتان اين سؤال پيش بيايد: چرا متخصصان نميتوانند بهصورت آني ويدئو خود را در يوتيوب بارگذاري كنند؟ آيا اين موضوع مهمتر از هدف ديگري نيست كه براي دورهي سهماههي بعدي برنامهريزي كردهايد؟
جزوه رايگان دربارهي هدفگذاري و سنجش آن با استفاده از OKR است؛ مفهومي كه مخفف اهداف و نتايج اصلي است و شركتهايي مانند گوگل، اينتل، لينكدين و استارتاپهاي كوچك زيادي در دنيا از آن استفاده ميكنند. تصور كنيد شما تصميم ميگيريد زندگي سالمتري تجربه كنيد و بدني سالمتر داشته باشيد. اين هدف كيفي است و نميتوانيد رسيدن يا نرسيدن به آن را اندازهگيري كنيد. بااينحال، اگر خيلي ساده بخواهيم اين هدف را با استفاده از OKR سنجشپذير كنيم، ميتوانيم اينطور تصور كنيم:
هدف يا Objective: بدني سالمتر داشته باشم.
نتايج اصلي (Key Results): دَه بار كوه ميروم يا شصت كيلومتر ميدَوَم يا حداكثر دو بار فستفود ميخورم
در مثال بالا، يك هدف داريم و براي آن چند نتيجهي اصلي مشخص كردهايم. تصور كنيد اين هدفي سهماهه است؛ يعني در اين سه ماه درمجموع دَه بار بايد كوه برويد، شصت كيلومتر بدويد و حداكثر دو بار فستفود بخوريد. در اين حالت، ميتوانيد بگوييد به هدفتان رسيدهايد. در سه ماه بعدي، ميتوانيد هدف را ثابت نگه داريد و نتايج اصلي متفاوتي برايش تعريف كنيد.
در اين جزوه رايگان، وي بهوضوح توضيح ميدهد چگونه تعيين واضح و روشن اهداف و تبيين نتايج اصلي ميتواند باعث همراستايي سازمان و ارتقاي سطح عملكرد شود. اين جزوه رايگان مانند هديهاي براي هر رهبر يا كارآفريني است كه تيم شفافتر پاسخگوتر و اثربخشتر ميخواهد؛ زيرا ايدههاي بزرگ و جسورانهاي را همراهي ميكند كه ميتوانند درنهايت به سازمان تبديل شوند.دوئر در جزوه رايگان «مهمها را بسنجيد»، رويكرد شما دربارهي هدفگذاري براي خود و سازمانتان را دگرگون خواهد كرد. چه در سازمان كوچك باشيد يا سازمان جهاني بزرگ، جان دوئر هر رهبري را به تفكر عميقتر دربارهي ساختن محيط كسبوكار متمركز و هدفمند وادار ميكند.
«جزوه رايگان مهمها را بسنجيد» علاوهبر تاريخچهي شخصي فوقالعاده از تكنولوژي در درهي سيليكون (سيليكونولي)، راهنماي الزاميبراي سازمانهاي كوچك و بزرگ است. نام سيليكونولي يا درهي سيليكون ابتدا برگرفته از تعداد زياد شركتهاي توليدكنندهي تراشههاي سيليسيمي در اين منطقه بود كه بعدها به نمادي از وجود شركتهاي فعال در زمينهي فناوريهاي پيشرفته در اين منطقه تبديل شد. ناگفته نماند شهرت اين منطقه بهدليل قرارداشتن بسياري از شركتهاي مطرح انفورماتيك جهان در اين منطقه است. درهي سيليكون درحدود هفتادكيلومتري جنوبشرق سانفرانسيسكو ايالات متحدهي آمريكا قرار دارد و شهرهاي بسياري را دربر ميگيرد كه مهمترينش سانخوزه مشهور به پايتخت درهي سيليكون است.
در اكثر مواقع، وقتي مديران ميخواهند عملكرد تيم محتوا را بسنجند، اشكال جدي دارند. افراد فعال در حوزهي محتوا معتقدند اندازهگيري عملكرد محتوا در كوتاهمدت ممكن نيست. درمقابل، مديران معيارهايي ميخواهند تا متوجه شوند «كاري انجام ميشود» و ميتوانند در بلندمدت اميدوار باشند يا خير. بهانديشه متخصصين ميرسد استفاده از OKRها ميتواند تا حد زيادي اين اشكال را حل كند. اهداف كلي ميتوانند نتايج اصلي سنجيدني داشته باشند تا در بازههاي مختلف هم خودمان و هم سازمان بتوانيم عملكرد را بسنجيم و باتوجهبه نتايجش پيش رويم. براي مثال، «برقراري ارتباط بهتر با مشتريان فعلي» هدفي كاملا كيفي است؛ اما ميتوانيم نتايج اصلي سنجيدني برايش تعريف كنيم؛ مثلا «كاهش ۲۰ درصد تماسهايي كه صرفا براي آگاهي از محصول برقرار ميشود» يا «افزايش ۱۰ درصدي ميزان استوري از محصول در اينستاگرام». شايد اين نتايج اصلي كاملا نشاندهنده برقراري ارتباط بهتر با مشتريان فعلي نباشند؛ اما تا حدودي اين موضوع را عددي و سنجشپذير ميكنند.
جزوه رايگان مهمها را بسنجيد، راهنماي الزامي براي سازمانهاي كوچك و بزرگ است
هر ساله انديشه متخصصينسنجيهاي گالوپ نشان ميدهد در محيطهاي كاري امروز فقدان اشتياق كاركنان موضوعي جدي است. كمتر از يكسوم كاركنان آمريكايي به كارشان مشتاق هستند و در محل كار خود فعالانه مشاركت ميكنند. در ميليونها نفري كه اشتياق كمتري دارند، نيمي از آنها حاضرند براي كمتر از ۲۰ درصد اضافهحقوق شركتشان را ترك كنند. احساس اشتياق نداشتن در كسبوكار اشكال فلسفي و انتزاعي نيست؛ بلكه در نتيجهي نهايي كسبوكار كاملا تأثيرگذار است.
گروههاي كاري با مشاركت چشمگير بسيار سودآور هستند و ترك كار كمتري دارند. براساس تحقيقات منتشرشدهي ديلويت، نگهداشت و مشاركت در كار به مسئلهي شمارهي دو در ذهن رهبران كسبوكار تبديل شده است و مسئلهي مهمتر از آن، ساختن رهبري جهاني است.
دقيقا چگونه ميتوان مشاركت ايجاد كرد؟ مطالعه دوساله شركت ديلويت نشان ميدهد هيچ عاملي بيش از اهداف معين و واضح تأثيرگذار نيست كه نوشته و آزادانه بهاشتراك گذاشته ميشوند. گفتني است اهداف باعث همراستايي و شفافيت و رضايت شغلي ميشوند.
اگر اهداف به مأموريت تيم ارتباط پيدا كند، به نتايج و ضربالعجلها اهميت داده شود، بازخورددادن ترويج شود، پيروزيهاي كوچك و بزرگ جشن گرفته شود و محدوديتها با گذاشتن اهداف چالشي عقب رانده شود، وادار خواهيم شد براي دستيافتن به هدفي تلاش كنيم كه ممكن است دورازدسترس بهانديشه متخصصين برسد. اين هدفي است كه OKR دنبال ميكند. نكتهي پاياني اينكه اوكيآر راهحلي سحرآميز نيست و نميتواند جايگزين تصميمگيري منطقي يا رهبري قدرتمند يا فرهنگ كاري خلاقانه شود. بااينحال، اگر اين اصول در جاي خود باشند، ميتوانند شما را به اوج قله برساند.
بخشي از جزوه رايگان «مهمها را بسنجيد»
اوكيآرها اهداف اصلي را درمعرض ديد قرار ميدهند و تلاشها و جهتها را مسيربندي ميكنند. همچنين، عمليات گوناگون را بههم مرتبط ميكنند و به كل سازمان هدفمندي و يكپارچگي ميدهند. دقيقا چگونه ميتوان مشاركت را ايجاد كرد؟ مطالعه شركت ديلويت نشان داد هيچ عاملي بيش از اهداف معين و واضحِ نوشتهشده و آزادانه بهاشتراك گذاشتهشده تأثيرگذار نيست. اهداف باعث همراستايي و شفافيت و رضايت شغلي ميشوند.
هدفگذاري بدون نقص و نفوذناپذير نيست. زمانيكه افراد اولويتهاي متناقض، غيرشفاف، بيمعني يا اهداف متغير دلخواهي دارند، نااميد و بدبين و بيانگيزه ميشوند؛ پس اهداف را از پايين به بالا بايد تنظيم كنيد. براي ارتقاي مشاركت، تيمها و افراد بايد تشويق شوند كه نيمي از اوكيآرهاي خودشان را با مشورت با مديران ايجاد كنند. وقتي تمام اهداف از بالا به پايين تنظيم شوند، انگيزه از بين ميرود.
وقتي ديگران چگونگي را تعيين ميكنند، هدف به مشاركت ما به همان اندازه منجر نخواهد شد. برتي كثال ميگويد: «اگر پزشكم به من بگويد فشارخونم را با تمرين در ماراتن سنفرانسيسكو كاهش دهم، ممكن است كمكم به اين توصيه عمل كنم. بااينحال، اگر خودم تصميم بگيرم در مسابقه شركت كنم، احتمالش بيشتر است كه به خط پايان برسم؛ مخصوصا اگر با دوستانم بدويم.»
وقتي افراد اولويتهاي متناقض، غيرشفاف، بيمعني يا اهداف متغير دلخواهي دارند، نااميد و بدبين و بيانگيزه ميشوند
باتوجهبه تجربهمان در گوگل، ميتوانم بگويم اوكيآرها مخصوصا براي شركتهاي جوان مفيد است كه در حال شروع براي ساختن فرهنگ خودشان هستند. همانگونه كه ضربالمثل ميگويد، «فرهنگ استراتژي را ميبلعد»، اين اولين قدم ماست كه به كار معني ميدهد. رهبران بهدرستي دربارهي فرهنگ نگران هستند. بنيانگذاران ميپرسند چگونه ميتوانند از ارزشهاي فرهنگي درحالرشد شركتهايشان مراقبت كنند. مديران شركتهاي بزرگ به اوكيآر و سيافآر بهعنوان ابزاري براي تغيير فرهنگ رجوع ميكنند و تعداد فراواني از كارجويان و سازندگان مسير شغلي تناسب درست فرهنگي را معيار اصليشان قرار ميدهند.
همانگونه كه در كل اين جزوه رايگان ميبينيد، اوكيآرها مخزنهاي شفافي براي اولويتها و بينشهاي رهبران هستند. سيافآرها كمك ميكنند تضمين كنند اين اولويتها و بينشها ارسال ميشوند؛ اما اهداف نميتوانند در خلأ بهدست آيند و مانند امواج صدا، به محيط نياز دارند. براي اوكيآرها و سيافآرها، محيط فرهنگ سازمان است و سيماي زندهي محبوبترين ارزشها و باورهاي آن.
در اينجا، اين سؤال مطرح ميشود: شركتها چگونه فرهنگ مثبت را تعيين ميكنند و ميسازند؟ درحاليكه جواب ساده ندارم، اوكيآرها و سيافآرها طرح اوليه را با همراستاكردن تيمها براي كاركردن بهسمت چند هدف مشترك ارائه ميدهند. سپس، اوكيآرها و سيافآرها با يكيكردن آنها بهوسيلهي ارتباطات سبك و هدفمند، شفافيت و جوابگويي ايجاد ميكنند. پرواضح است پايههاي نگهدارنده براي عملكرد پايدار و فرهنگ سالم و هدفگذاري ساختاريافته بهصورت متقابل بههم وابسته هستند.
دربارهي نويسنده و ناشر جزوه رايگان
جان دوئر متولد سال ۱۹۵۱ در سنتلوئيس ميسوري است. او از سرمايهگذاران ريسكپذير درهي سيليكون است و بيش از يكميليارد دلار ثروت دارد. تاكنون، دوئر در شركتهاي مهمي ازجمله گوگل، آمازون، كامپك، سانميكروسيستمز و نتاسكيپ سرمايهگذاري كرده است. در مدت ۳۷ سال، خدمات و مشاورههاي ارزشمندي به كارآفرينان ارائه كرده تا شركتهايي نوآور و تيمهايي مقتدر بسازند. در سال ۲۰۱۸، او جزوه رايگاني با عنوان Measure What Matters نوشت كه بهسرعت در فهرست جزوه رايگانهاي پرفروش نيويوركتايمز قرار گرفت.
در اين جزوه رايگان، جان دوئر راههايي براي تعيين اهدافي متهورانه و نيز راههاي رسيدن به آن اهداف را بهخوبي تببين كرده است. او با اين جزوه رايگان و پلتفرم WhatMatters.com، درسهاي ارزشمندي به نوآوران و كارآفرينان ميدهد. جان دوئر از سرمايهگذاران اصلي و عضو هيئتمديرهي شركتهاي گوگل و آمازون بوده و به ايجاد بيش از نيم ميليون شغل در شركتهاي برتر جهان كمك كرده است. او دركنار شغل اصلياش، به كارآفرينان اجتماعي كمك ميكند در زمينههايي نظير يادگيري عمومي، تغييرات اقليمي، فجايع طبيعي و فقر جهاني باعث تغييرات مثبت شوند. افزونبراين، دوئر در هيئتمديرهي بنياد خيره اوباما و one.com خدمت ميكند.در سال ۲۰۱۷، جان دوئر جزوه رايگان Measure What Matters را با عنوان كامل انگليسي Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth منتشر كرد. انتشارات نوين اين جزوه رايگان را با ترجمهي محمدمهدي محسني و عنوان «مهمها را بسنجيد؛ چگونه گوگل، بونو و بنياد گيتس توانستند با اوكيآر (OKR) دنيا را متحول كنند؟» در ۲۶۴ صفحه روانهي بازار نشر كرده است.
هم انديشي ها