كوويد ۱۹ و تجربه متخصصي؛ مديران چگونه مي‌توانند از موقعيت استفاده كنند؟

به‌انديشه متخصصين مي‌رسد بيشتر شركت‌ها در مرحله‌ي اوليه‌ي كوويد ۱۹، نيازهاي اوليه متخصصانشان چون ايمني و ثبات و امنيت را در اولويت قرار دادند. بااين‌حال، اين نيازها در حال گسترش هستند و با ورود سازمان‌ها به موج دوم، اقدامات پيچيده‌تري نياز است. شركت مشاوره‌ي مديريت مك‌كينزي بيش از ۸۰۰ متخصص ساكن آمريكا را در طيف گسترده‌اي از موضوعات مطالعه كرده است؛ موضوعاتي كه به تجربه‌ي متخصصي مرتبط هستند.

آن‌ها متوجه شدند كه متخصصان دوركاري مي‌كنند، درمقايسه‌با كساني كه در محل كار حاضر مي‌شوند و انعطاف‌پذيري كمتري دارند، تأثير بهتري از كار روزانه‌شان را مشاهده و بيشتر ارتباط برقرار مي‌كنند و احساس بهتري به كارشان دارند. والديني كه دوركار هستند، در‌مقايسه‌با كساني كه كاملا ايزوله هستند، بهتر اين دوره را مي‌گذرانند. پدران دوركار در‌مقايسه‌با مادران دوركار با اختلاف زيادي تجربه‌ي مثبت‌تري از دوركاري دارند.

اين آمار حقيقت بنيادي‌تري درباره‌ي تجربه متخصصي بيان مي‌كنند: حتي وقتي با شرايط مشابهي مواجه هستيم، افراد تجربه و انديشه متخصصينات‌ها و خروجي بسيار متنوعي دارند. گفتني است بيش از ۸۰ درصد افراد اعلام كردند كه اين بحران تأثير شگرفي بر زندگي كاري روزانه‌شان گذاشته است. فاز برگشتي فرصتي دراختيار شركت‌ها قرار مي‌دهد تا درباره‌ي تجربه‌ي متخصصي با احترام به تفاوت‌هاي فردي (زندگي خانگي، مهارت‌ها و توانايي‌ها، ذهنيت‌ها، خصوصيات شخصي و...) تجديد انديشه متخصصين كنند و درعين‌حال، خودشان را با شرايطي تطبيق بدهند كه به‌سرعت در حال تغيير است.

خبر خوشحال‌كننده اين است كه با پيشرفت شيوه‌هاي گوش‌دادن، علوم رفتاري، تجزيه‌و‌تحليل پيشرفته، شبكه‌هاي ارتباطي دو‌طرفه و ساير فناوري‌ها، رهبران اكنون مي‌توانند تجربه‌ي متخصصي را با روشي هدفمندتر و پوياتر مطالعه كنند. در عين مطالعه ميزان نياز هر فرد به حمايت و نوعي حمايت موردنيازشان، مي‌توانيد در محيط كار فضايي براي اشتراك احساس و همبستگي ايجاد كنيد.

تحقيق ما به دستيابي به سه بينش اساسي همراه‌ با گام‌هاي عملي منجر شد كه مديران مي‌توانند با استفاده از آن‌ها، از متخصصانشان در فاز بعدي حمايت كنند:

• در مقام رهبر، بايد در ماه‌هاي اخير‌ تغييرات جدي را براي رفع نيازهاي فوري متخصصان خود اعمال مي‎‌كرديد و احتمالا نيروهاي شما فكر مي‌كنند كه پيش‌بيني‌هاي شما درست بوده ‌است. با حضور مؤثر، عمل هدفدار، همدلي و شفافيت بسيار، اعتماد را پايه‌ريزي كنيد و همبستگي به‌وجود آوريد.
• علاوه‌بر نيازهاي اساسي (ايمني و امنيت)، سه زمينه‌ي تجربي ديگر (روابط برپايه‌ي اعتماد و همبستگي اجتماعي و اهداف فردي) هركدام اثر متقاوتي بر مثبت‌بودن و اثربخشي كار مي‌گذارند كه با يكديگر تناسب ندارند. با اولويت‌بندي اقداماتي كه نيازهاي بيشتري در محيط كاري پوشش مي‌دهند،‌ راه رسيدن به بهبود را عملي كنيد.
• كارمندان شما با تغييرات در زمينه‌هاي بسياري و گاه غيرمنتظره رو‌به‌رو مي‌شوند. برخي از اين اشكالات درگيري ايجاد مي‌كنند و برخي ديگر مي‌توانند باعث شكوفايي شوند. با استفاده از تركيبي از علم، فناوري، اطلاعات و تجزيه‌و‌تحليل همان‌طوركه مشتريان را تقسيم‌بندي مي‌كنيد تا آن‌ها را جداگانه و با روش‌هاي مشخص حمايت و راضي كنيد، متخصصانتان را گروه‌بندي كنيد.

كوويد ۱۹ در درجه‌ي اول فاجعه‌اي انساني است كه كل جهان را درگير كرده ‌است. مردم در خانه و اجتماع و كار اختلالات بي‌سابقه‌اي تجربه مي‌كنند. در وضعيت كنوني، اگر فقط يك نكته‌ي مثبت وجود داشته باشد، اين است كه در انديشه متخصصينسنجي‌ها‌، متخصصان اعلام كرده‌اند كه مديرانشان در حوزه‌هاي حساس وارد عمل شد‌ه و كار را به‌دست گرفته‌اند.

پاسخ‌ها و واكنش‌هاي سازماني تأثير ملموسي بر متخصصان مي‌گذارد. در‌مقايسه‌با پاسخ‌دهندگاني كه از واكنش سازمان خود ناراضي هستند، افرادي كه مي‌گويند سازمانشان واكنش مناسبي نشان داده‌ است، چهار برابر بيشتر احتمال دارد كه به كارشان متعهد باشند و شش برابر بيشتر از ناراضي‌ها محتمل است كه انديشه متخصصيناتشان درباره‌ي وضعيت‌ خود مثبت باشد.

درعين‌حال كه اين نتايج بي‌اعتمادي و اضطراب فوق‌العاده‌اي را جبران نمي‌كنند كه بسياري همچنان با آن دست‌وپنجه نرم مي‌كنند، در اين برهه از زمان، به موضوع اعتماد كاركنان به مديرانشان اشاره مي‌كند. نتايج مذكور اين ايده را رد مي‌كند كه متخصصان به‌عنوان يك گروه با اين بحران با واكنش «جنگ يا گريز» رو‌به‌رو مي‌شوند. درواقع، انديشه متخصصينات علمي نوظهوري معتقد است كه در موقعيت شك و بلاتكليفي، واكنش طبيعي انسان «گريز يا وابستگي» دربرابر افراد و موقعيت‌هايي است كه احساس امنيت و آشنا دارند. واكنش جنگ‌و‌گريز (Fight-or-Flight Response) واكنشي فيزيولوژيك است كه جانوران در پاسخ به ادراكاتشان درمقابل موقعيت‌هاي خطرناك يا حمله يا اقدام براي نجات خود نشان مي‌دهند.

چهار سياست اصلي در اين زمينه بايد در دستور‌كار قرار گيرند:

۱. اعتبارسازي كنيد: ازطريق برگزاري جلسات، انديشه متخصصينسنجي دوره‌اي و... به متخصصان خود فرصتي براي اظهارانديشه متخصصين دهيد. مديران معتمد با شفافيت و همدلانه درباره‌ي وضعيتي صحبت مي‌كنند كه متخصصان درگيرش هستند. اطلاعات به‌دست‌آمده را تحليل كنيد و به‌طور منظم نتايج و يافته‌ها را با كاركنان به‌اشتراك بگذاريد.

۲. وارد عمل شويد: به‌جاي اينكه به‌دنبال راه‌حل‌هاي تحول‌گرا باشيد، اقدام به‌موقع را در اولويت قرار دهيد. براي سرعت‌دادن به تغيير، مرزهاي مسئوليتي را گسترش دهيد. به‌عنوان مثال، به‌جاي ارتباط مركزي از سيستم، امكاناتي فراهم كنيد تا متخصصان بتوانند مستقيما با يكديگر ارتباط برقرار كنند.

۳. پايداري ايجاد كنيد: برنامه‌تان را فراتر از بحران فعلي طرح‌ريزي كنيد. درباره‌ي تغييراتي كه پايان مشخصي نمي‌توان برايشان در انديشه متخصصين گرفت، با متخصصان صحبت كنيد و مطمئن شويد كه كاركنان از اين موضوع مطلع هستند. ازآنجاكه زمان معيني براي پايان بحران فعلي وجود ندارد، حمايت و همراهي مديران نيز تاريخ انقضا نخواهد داشت.

۴. شخصي‌سازي كنيد: از روش‌هاي خلاقانه‌ و فناوري‌هاي ديجيتال براي تجزيه‌وتحليل علوم رفتاري استفاده كنيد تا بتوانيد به كاركنان اين اختيار را دهيد كه خودشان كنترل مسير كاري‌شان را برعهده بگيرند. براي شناسايي نيازها و موضوع‌هاي خاص، مي‌توانيد دخالت كنيد و وارد عمل شويد.

در مقاله‌ي مكينزي، به اين موضوع اشاره شده است كه سازمان‌ها در پرداختن به نيازهاي فوري درزمينه‌ي ايمني و ثبات، عملكرد مطلوبي داشته‌اند. براي بازگشت كامل، بايد سازمان به رفع نيازهاي مهمي چون اثربخشي و رفاه متعهد شود. براي دهه‌ها، تئوري‌هاي مختلفي مطرح شده‌اند كه اهميت زياد برآورده‌شدن نياز را روي انگيزه و رفتار كاركنان مطالعه كرده‌اند. سازمان‌ها براي مديريت تجربه‌ي متخصصي، در‌حالي‌كه نياز خاص هر بخش يا فرد را مطالعه مي‌كنند، بايد درصدد برآورده‌كردن نيازهاي بحراني و برجسته‌ي دسته‌جمعي و گسترده بربيايند. تحقيقات انجام‌شده بين نيازهاي اساسي متخصصان و ميزان مشاركت و اثربخشي كاري و حس مثبت ارتباطات محكمي پيدا كرده‌ است.

به‌طور مشترك، ۱۰ عنصر تجربه‌ي متخصصي تقريبا ۶۰ درصد اختلاف را در خروجي ازآنِ خود كرده‌ است. درحالي‌كه سازمان‌ها همچنان سعي مي‌كنند خود را با بحران تطبيق دهند، مي‌توانند تجربه‌ي متخصصي را به‌طور معناداري بهبود بخشند. به‌عنوان مثال، درحالي‌كه سازمان‌ها ممكن است درحال‌حاضر نتوانند خسارت را جبران كنند، نتايج انديشه متخصصينسنجي ما نشان مي‌دهد كه آن‌ها با پرداختن به نياز متخصصان از راه‌هاي غيرمالي، مي‌توانند حداكثر ۵۵ درصد مشاركت كاركنان را افزايش دهند. به‌منظور پرداختن به نيازهاي كاركنان و كمك به آن‌ها براي پيشرفت در فاز بازگشتي، سازمان‌ها بايد در چهار زمينه تمركز كنند: ايمني و امنيت، روابط، فرهنگ و هدف.

• رهبري دلسوزانه را نشان دهيد (ثابت كنيد): رهبران بايد با نشان‌دادن آگاهي و آسيب‌پذيري و همدلي، بر ايجاد تغيير مثبت در زندگي افراد تمركز كنند.
• آرامش و خوش‌بيني محدود را آگاهانه نمايش دهيد: در ارتباطات، رهبران بايد تعادل مناسبي بين واقع‌گرايي درباره‌ي اشكالات پيش ‌رو و اطمينان به اين موضوع برقرار كنند كه سازمان راه خود را ازطريق بحران پيدا مي‌كند.

اگرچه تمايل مديران براي تمركز روي كسب‌وكار طبيعي به‌انديشه متخصصين مي‌رسد، انديشه متخصصينسنجي‌ها نشان داده ‌است كه تقويت اعتماد و توجه به تلاش‌هاي متخصصان براي افزايش مشاركت كاركنان و اثربخشي بسيار مهم است. سازمان‌هايي كه در مراحل اوليه‌ي بحران سرمايه‌گذاري اجتماعي ايجاد كرده‌اند، با انتقال نيروي كار به فاز برگشتي، درمقايسه‌با ديگران در موقعيت‌هاي بهتري قرار خواهند گرفت.

• مديران را در «اعتبار اعتماد» رهبري كنيد. چارلز اچ. گرين با گسترش تحقيقات قبلي، ارزيابي از اعتماد را ايجاد كرد كه اعتماد را به چهار ويژگي تقسيم مي‌كند: اعتبار فراوان، قابليت اطمينان (اعتبار) چشمگير، صميميت درخورتوجه و خودمحوري اندك. با توسعه‌ي ذهنيت و توانايي‌هاي لازم براي ارائه‌ي اين ويژگي‌ها‌، مديران مي‌توانند امروز از كاركنان حمايت كنند و پيروي خود را پيش ببرند.
• روي توسعه‌ي روابط متخصصان با يكديگر سرمايه‌گذاري كنيد. اين اشتباه است تصور كنيم رفاقتي كه در ابتداي بحران بسياري از متخصصان آن را تقويت كرده‌اند، طولاني‌مدت باشد. رهبران براي اطمينان از ادامه‌ي روابط، به‌ويژه براي متخصصان دوركار، بايد اقدامات فعالي را انجام دهند. بسياري از ايده‌هاي مهم در سطوح پايين سازماني شكل مي‌گيرند؛ مانند نمايش استعدادهاي (تلنت‌شو) مجازي و جلسات تيم‌سازي. بنابراين، رهبران اغلب فقط فضا و منابع را براي ايجاد خلاقيت كاركنان بايد فراهم كنند.

ازآنجاكه روش‌هاي كار با پاندمي كوويد ۱۹ به طرز چشمگيري تغيير كرده، بسياري از متخصصان ناگزير شدند وظيفه‌ها و فرايند‌ها و شيوه‌هاي ارتباط و همكاري را تغيير دهند. تحقيقات نشان مي‌دهد كه داشتن پايه و اساس مشاركت، انصاف، احترام و برابري مي‌تواند به كاركنان كمك كند تا شيوه‌هاي جديد كار و تعامل را بپذيرند. ازآنجاكه با آينده‌اي از مدل‌ها و ساختارهاي تيمي بسيار متفاوت رو‌به‌رو هستيم، اكنون ايجاد چنين فرهنگ يكپارچه‌اي در آينده به‌نفع سازمان‌ها خواهد بود.

• ايجاد شبكه‌اي از تيم‌ها: رهبران مي‎توانند براي ارتقاي همكاري چندمنظوره و عملكرد شفاف، شبكه‌اي از تيم‌ها را ايجاد كنند. اين ساختار تيمي مي‌تواند اشكالات فشرده سازمان را به‌سرعت برطرف كند و درعين‌حال، باعث افزايش قدرت ارتباطات رندوم در طول شبكه به‌منظور تيم‌سازي شود.
• گسترش فرهنگ متفاوت‌بودن و امنيت رواني: رهبران و مديران مي‌توانند با ايجاد الگورفتارهايي كه به انديشه متخصصينات‌هاي همه‌ي افراد احترام مي‌گذارند، فرهنگ متفاوت‌بودن و امنيت رواني را تشويق كنند و به اعضا اجازه دهند بدون ترس از عواقب منفي، تجربه و امتحان كنند.

• باتوجه‌به تأثير مهم ظهور هدف بر همه‌ي جنبه‌هاي كار و تجارت، وجود آن به‌عنوان عامل محرك بسيار ضروري است. ديد به هدف مي‌تواند به متخصصان اين اطمينان را بدهد كه تلاش‌هايشان درزمينه‌ي مهم‌ترين و ارزشمندترين فعاليت‌ها است.
• نتايج تحقيقات ما نشان داده ‌است شركت‌كنندگاني كه در محيط كار «هدفشان را زندگي مي‌كنند» (كارشان در مسير اهدافشان است)، درمقايسه‌با كساني كه اين‌گونه نيستند، احتمال بيشتري دارد سطح اثربخشي كارشان را بهبود بخشند يا آن را تقويت كنند. اين افراد چهار برابر بيشتر مشاركت كرده‌ و پنج برابر بيشتر «خوب» بوده‌اند. علاوه‌بر‌اين، متوجه شديم كه اين عنصر تجربه‌ي خاص، بيشترين قابليت را براي بهبود نشان مي‌دهد. تنها يك‌سوم از پاسخ‌دهندگان معتقدند سازمان‌هايشان به‌شدت اقدامات و كارها را با هدف پيوند مي‌دهند.

• هدف را در نحوه‌ي صحبت با كاركنان جاسازي كنيد: راه‌هاي زيادي براي سازمان‌ها وجود دارد تا با ايجاد ارتباط بين متخصصان و هدف واضح، «چرا» را به مرحله «چگونه» برسانند. «چرا»ي سازمان خود را به ارتباطات متخصصان پيوند دهيد. درحالي‌كه درباره‌ي چگونگي پيشبرد عمليات تجاري در طي بحران تغيير ايجاد مي‌كنيد، به‌صورت مداوم اين تغييرات را به اهدافتان متصل كنيد.
• هدف را زنده كنيد: داستان‌هاي همكارنتان را تعريف كنيد كه در اين دوره‌ي بحران به اهدافشان جامه‌ي عمل پوشانده‌اند. حالا وقت آن است از كساني كه اهدافشان را زندگي مي‌كنند، الگوسازي كنيد و آن‌ها را گرامي بداريد.
• براي صحبت درباره‌ي هدف، مكالمات بلندمدت در انديشه متخصصين بگيريد: اكنون زمان انجام كار سخت، تعريف يا بازتعريف هدف سازمانتان است. درباره‌ي نقش اساسي متخصصان صحبت كنيد.

درحالي‌كه همه‌ي متخصصان نوعي از اختلال را تجربه مي‌كنند، دامنه‌ي اين تجارب گسترده است و افراد تجاربي از درجه‌ي بسيار مثبت تا بسيار منفي دارند. به‌عنوان مثال، از جمعيت پدراني كه در خانه كار مي‌كنند، ۷۹/۴ درصد اثربخشي كار مثبت را نشان مي‌دهند و ۶۳/۲ درصد احساس مشاركت مي‌كنند و ۷۰/۵ درصد مي‌گويند كه در‌زمينه‌ي حال خوب در وضعيت مثبتي قرار دارند.

در‌مقابل، از بين گروهي از متخصصان شاغل در موقعيت‌هاي كه دوركار نيستند و انعطاف‌پذيري محل كارشان كم است، ۷۰/۵ درصد كارآيي منفي را گزارش كرده‌اند و ۵۰/۴ درصد احساس مي‌كنند كه مشاركتشان را از دست داده‌اند و ۵۷/۶ درصد مي‌گويند كه براي تطبيق با شرايط اشكال دارند. اشكالات مشخصي در زمان بحران كنوني وجود دارد كه افراد غيردوركار درمقايسه‌با افراد دوركار با آن‌ها رو‌به‌رو مي‌شوند. تأثير اين شرايط بر مادران شاغل درمقايسه‌با پدران شاغل كاملا متفاوت است. داده‌هاي ما تصويري باجرئيات از تجربه‌ي متخصصان را نشان مي‌دهند.

به‌انديشه متخصصين مي‌رسد متخصصاني كه با بستگانشان زندگي مي‌كنند، درمقايسه‌با متخصصاني كه اين امكان را ندارند، بهتر اين دوره را مي‌گذرانند. اطلاعات به‌دست‌آمده نشان مي‌دهد كاهش ارتباطات عامل اصلي احساس منفي در كساني است كه با بستگانشان زندگي نمي‌كنند. بااين‌حال، مادران شاغل در‌مقابل پدران شاغل از مزايايي چون اثربخشي كار و مشاركت و حس خوب‌بودن بي‌بهره هستند كه پيش‌تر آن‌ها را مطالعه كرديم.

اين تفاوت جنسيتي تا حدودي با تفاوت در «نيازهاي محل كار» توضيح‌دادني است. انديشه متخصصينسنجي ما نشان مي‌دهد كه درحال‌حاضر، اولويت اصلي زنان شاغل دوركار ايجاد تعادل بين كار و زندگي شخصي است. براي مردان دوركار، اين نياز حتي در رده‌ي ۱۰ نياز برتر قرار نمي‌گيرد. به‌انديشه متخصصين مي‌رسد اشكالات ايجاد تعادل بين كار و زندگي شخصي در شرايط فعلي واضح باشد؛ اما داده‌ها به ما نشان مي‌دهد كه اين توازن و تعادل چه متغير قدرتمندي است.

اين داده‌ها نشان مي‌دهد مادران شاغل دوركار كه بهره‌وري كار را گزارش مي‌دهند (يعني مديريت زمان كارآمد) و انعطاف‌پذيري را برنامه‌ريزي مي‌كنند (هر دو شاخص اصلي تعادل كار و زندگي هستند)، سه برابر بيشتر از كساني محتمل‌تر است كه حس مثبت درباره‌ي شرايط داشته باشند كه ناكارآمدي و نبود انعطاف را گزارش مي‌دهند. بازهم تأكيد مي‌كنيم كه انعطاف‌پذيري و بهره‌وري (كارآمدي) كار جنبه‌هايي از تجربه‌ي متخصصي است كه سازمان‌ها مي‌توانند بدون سرمايه‌گذاري چشمگيري به آن بپردازند.

اين نتايج، تنها بخش كوچكي از بينش‌هايي است كه تقسيم‌بندي مؤثر مي‌تواند آن‌ها را دراختيار شما قرار بدهد. همچنين، احتمال تغييرات معنادار درون‌گروهي وجود دارد. به‌عنوان مثال، حتي در گروه پدران دوركار كه به‌انديشه متخصصين مي‌رسد به‌خوبي در قالب گروه كار مي‌كنند، نشان داده شده كه ۱۷ درصد از افراد مشاركتشان را از دست و ۱۵ درصد نيز احساسات منفي را گزارش داده‌اند. اين موضوع مشخص مي‌كند كه اين رويكرد براي همه به‌خوبي كار نمي‌كند. درمقابل، رهبران بايد از همان روش برخورد جداگانه‌اي كه درمقابل مشتريان از آن استفاده مي‌كنند، براي رفتار با متخصصان الهام بگيرند.

براي مناسب‌سازي رويكردهاي همراهي از كاركنان، دو عمل اساسي را پيشنهاد مي‌كنيم:

• از تقسيم‌بندي استفاده كنيد تا مشخص شود چه كساني درگيري دارند و به چه چيزهايي احتياج دارند. ابزارهاي داخلي چون كانال‌هايي براي گوش‌دادن (Open-listening Channels) و بازخوردگرفتن و تجزيه‌و‌تحليل پيشرفته را دراختيار متخصصان قرار دهيد. از اين ابزارها براي درك مجموعه‌ي متنوعي از اشكالات افراد و تيم‌ها و شناسايي بهترين راه‌هاي همراهي از آن‌ها در جايي بهره ببريد كه بيشترين درگيري را دارند.
• براي پرورش فرهنگ و امكان تغيير در اين دنياي جديد، رويكرد شخصي داشته باشيد. به‌منظور ايجاد ذهنيت و رفتار جديد در مقياس بزرگ (مانند سازگاري با مدل جديد كار مجازي) مهم است كه متخصصان را در مكالمه‌اي دوطرفه مشاركت دهيد. در اين مكالمات، نيازهاي خاص هركدامشان را در انديشه متخصصين بگيريد، اجازه دهيد خودشان مسيرشان را تنظيم كنند، برايشان مربي خصوصي در انديشه متخصصين بگيريد و محيطي را مدانديشه متخصصين قرار دهيد كه تمرين‌ها و رويكردهايشان را با ديگراني به‌اشتراك بگذارند كه با اشكالات مشابهي رو‌به‌رو هستند.

در فاز برگشتي كوويد ۱۹، سازمان‌ها فرصت دارند كه به انتقال تمركز از ايمني و امنيت به رويكردهاي ظريف‌تري كه تفاوت‌هاي نيروي كاري را نمايان مي‌كنند، تجربه متخصصي‌شان را بهبود ببخشند. باتوجه‌به چشم‌انداز مداوم و در حال تغيير، ممكن است مؤلفه‌‌هاي تجربه‌ي متخصصي (انديشه متخصصينات‎ها و نيازهاي متفاوت بين بخش‌ها و حتي درون بخش‌ها‌) درحال‌حاضر قدري افزايش يافته و گسترده‌ باشند. باوجوداين، سازمان‌هايي كه دوره‌اي روي تجربه‌ي متخصصي متمركز مي‌شوند، تأثير معنادار اين تصميم را در حال و آينده‌شان مشاهده خواهند كرد.