گيت هاب، سرويسي كه طي ۱۰ سال دنياي برنامه نويسي را تغيير داد
۱۰ سال پيش، تام پرستون ورنر، كريس وانستراث و پي‌جي هايت گروهي را براي انجام يك پروژهي تقريباً تفريحي شكل دادند. هدف آنها، انجام اين پروژه به‌صورت پاره‌وقت و در روزهاي تعطيل بود. اين گروه هيچ‌گاه تصميم نداشت پروژهي تفريحي خود را به كسب‌وكار دائمي تبديل كند. پس از مدت كوتاهي، پتانسيل‌هاي اين پروژه براي گروه روشن شد. ايده‌ي آنها واقعا ارزشي بيش از يك پروژهي آخر هفته‌اي داشت. در نهايت اين ايده، شيوه‌ي برنامه‌نويسي و همكاري توسعه‌دهندگان را در جهان تغيير داد. ايده‌ي آنها، گيت‌هاب بود.
گيت‌هاب در مدت ۱۰ سال فعاليت خود، شيوه‌ي برنامه‌نويسي مردم را تغيير داد. اين سرويس نه تنها كدنويسي را آسان‌تر كرده، بلكه سبك تفكر برنامهنويسها را نيز در مورد برنامه‌نويسي تغيير داده است.
GitHub با شناسايي و درك اشكال ميليون‌ها نفر در سرتاسر جهان، توانست به رشدي خارق‌العاده دست پيدا كند. همكاري در كدنويسي، اشكالي بود كه براي سال‌ها چالش اصلي تيم‌هاي برنامه‌نويسي محسوب مي‌شد. راهكار گيت‌هاب در اين زمينه، ساده، متخصصدي و مفيد بود. محصول آنها دقيقاً همان چيزي بود كه مردم نياز داشتند.
تيم گيت‌هاب، با استفاده از ابزار خارق‌العاده‌ي گيت، محصولي به‌صورت نرمافزار به‌عنوان سرويس يا SaaS عرضه كرد. آنها با استفاده از اين سرويس متن‌باز و پياده‌سازي عالي ايده‌ي خود، از اين پروژه و اكوسيستم متن‌باز، به‌راحتي كسب درآمد كردند. اين موفقيت‌هاي سريع باعث شد تا مايكروسافت (كه زماني دشمن اصلي اكوسيستم متن‌باز بود) به خريد شركت علاقه‌مند شود.
در اين مطلب اخبار تخصصي، علمي، تكنولوژيكي، فناوري مرجع متخصصين ايران، به مطالعه تاريخچه‌ي فعاليت اين سرويس پرطرفدار مي‌پردازيم. براي درك بهتر پيشرفت گيت‌هاب، بهتر است نگاهي به اكوسيستم توسعه‌ي نرمافزار در سال ۲۰۰۸ داشته باشيم.
۲۰۰۷ تا ۲۰۱۱: كدنويسي تيمي و نرم‌افزارهاي اجتماعي
اگرچه استيو جابز و بيل گيتس به‌عنوان بزرگترين تأثيرگذاران در دنياي كامپيوترهاي شخصي شناخته مي‌شوند. پرداختن به اين تاريخچه‌ي جذاب، بدون توجه به كارهاي مهم بزرگاني همچون لينوس توروالدز، دور از انصاف است. توروالدز، مهندس نرمافزار فنلاندي بود كه سيستم‌عامل محبوب لينوكس، محصول نوآوري‌هاي او است.
لينوكس در سال ۱۹۹۱ عرضه شد و دوقطبي ويندوز / مك را به چالش كشيد. اين سيستم‌عامل متن‌باز، با سرعت بالا بين گيك‌‌هاي دنياي فناوري محبوب شد. افرادي كه مي‌خواستند كنترل بيشتري روي سيستم‌عامل خود داشته باشند.
عرضه‌ي يك سيستم‌عامل، براي بسياري از افراد، بزرگترين كار زندگي خواهد بود اما توروالدز، با اكثر مردم فرق داشت. او پس از چند سال از توسعه‌ي لينوكس، سرويس جديدي براي كنترل نسخه‌هاي نرم‌افزارها با نام Git معرفي كرد. كنترل نسخه در پروژه‌هاي نرم‌افزاري تيمي بسيار مهم است. اين فرآيند، تغييرات نسخه‌هاي مختلف را در فايل‌هاي كامپيوتري ذخيره مي‌كند.
گيت، بهترين راهكار كنترل نسخه در برنامه‌نويسي، توسط توروالدز توسعه يافت
كنترل نسخه‌ي نرمافزار، شبيه به نقاط و موقعيت‌هاي Restore است كه كامپيوترها ذخيره مي‌كنند. اين فرآيند، به افراد حاضر در تيم برنامه‌نويسي امكان مي‌دهد تا بدون دخالت در كدهاي يكديگر، نسخه‌هاي خود را روي برنامه توسعه دهند. دو اصطلاح عمومي در اين فرآيند، فورك كردن (Forking) و شاخه‌هاي مستقل (Branching) هستند.
وقتي يكي از اعضا تغييرات لازم را در شاخه‌ي مخصوص خود انجام مي‌دهد، مي‌توان اين شاخه را به كد اصلي بازگردانده و با آن ادغام كرد. اين فرآيند با اصطلاح commit در گيت استفاده مي‌شود. همان‌طور كه گفته شد، كار كردن روي شاخه‌هاي مستقل، هيچ تغييري در پروژهي اصلي ايجاد نمي‌كند.
پيش از عرضه‌ي گيت، برنامه‌نويسان براي همكاري‌هاي گروهي انتخاب‌هاي محدودي داشتند. يكي از اين انتخاب‌ها با نام Subversion يك ابزار متن باز براي كنترل نسخه بود. اين ابزار در آن زمان و حتي اكنون، بين برنامه‌نويسان مشهور است. البته كمبودهاي ساب‌ورژن مختص آن نبود. در واقع همه‌ي ابزارهاي اين حوزه، كمبودهايي داشتند كه ناشي از ذات برنامه‌نويسي گروهي و تيمي بود.
در ابزارهاي پيش از گيت، كسب اجازه از مدير پروژه براي فورك كردن كد و كار روي نسخه‌ي مستقل، برخي اوقات زماني بيش از نوشتن خود كد، طلب مي‌كرد. اين دشواري‌ها اشكالات متعددي را تيم‌هاي متن‌باز ايجاد مي‌كرد و اكثر تلاش‌ها، بي‌فايده بود.
عرضه‌ي گيت در سال ۲۰۰۵ همزمان با رنسانس دنياي متن‌باز بود. در آن زمان استفاده از لينوكس به اوج محبوبيت خود رسيده بود و اولين نسخه‌هاي اپليكيشن‌هاي وب ۲ در حال انتشار بودند. بسياري از شركت‌ها، پروژه‌هاي خود را روي سرورهاي متن‌باز منتقل مي‌كردند. در آن زمان اگرچه گيت اشكال اصلي كدنويسي گروهي را با عرضه‌ي قابليت فورك مطرح كرد، اما يك چالش بزرگ هنوز بر قوت خود باقي بود. برنامهنويسها در پيدا كردن پروژه‌هاي متن‌باز اشكال داشتند. در واقع برنامه‌نويس‌هاي بسيار زياد روي پروژه‌هاي بسيار متعدد و جذاب كار مي‌كردند اما گويي كسي از ديگري خبر نداشت.
پي‌جي و كريس پيش از صحبت در مورد پروژهي خود، در وبسايت CNET مشغول به كار بودند. آنها از طرفداران پلتفرم برنامه‌نويسي Ruby on Rails بودند و در زمان كار در اين وبسايت، بهبودهاي متنوعي را به كد اصلي ريلز اضافه كردند. در اين ميان، پيدا كردن كسي كه كدهاي آنها را مطالعه كند، اشكال اصلي بود.
اشكالات ارتباط و دموكراسي در جامعه‌ي برنامه‌نويسي هنوز وجود داشت
در آن زمان، ريلز نيز مانند بسياري از پروژه‌هاي متن‌باز توسط گروه كوچكي اداره مي‌شد كه اضافه كردن و اعمال تغييرات جديد را به‌صورت دستي و سليقه‌اي انجام مي‌دادند. اين برنامهنويسها اصطلاحا دروازه‌بان پروژه بودند. پي‌جي و كريس تلاش‌هاي زيادي كردند تا دروازه‌بان‌هاي ريلز به كد آنها نگاه كرده و در صورت صلاحديد، آن را به پلتفرم اصلي اضافه كنند.
حتي در صورت موافقت يكي از اين دروازه‌بان‌ها، باز هم اضافه كردن كد جديد چالش‌هاي خاص خود را داشت. در واقع، همكاري در چنين پروژه‌هايي به‌جاي معلومات برنامه‌نويسي، به آشنايي با تيم اصلي نياز داشت.
گيت با هدف برطرف كردن برخي از اين اشكالات به‌وجود آمد. اين محصول توروالدز نيز مانند سيستم‌عاملش عالي و متخصصدي بود. گيت به برنامهنويسها اجازه مي‌داد تا بدون درخواست رسمي، نسخه‌اي از كد اصلي پروژهي متن‌باز را براي ويرايش دريافت كنند. به بيان ديگر، گيت اولين قدم‌ها در مسير دموكراتيك شدن اكوسيستم برنامه‌نويسي را (خصوصا در جامعه‌ي متن‌باز) برداشت.
البته گيت هم با تمام نقاط قوت، از كمبود ابزارهاي همكاري تيمي رنج مي‌برد. به‌علاوه، اشتراك كد بين دو برنامه‌نويس هنوز هم دشوار بود. تصور كنيد تيم برنامه‌نويسي بايد دائما بسته‌هاي كامل كد را براي يكديگر ارسال مي‌كردند. همين مورد ساده، نياز شديد به گيت‌هاب در آن زمان را نشان مي‌دهد.
علاوه بر مورد بالا، گيت كمبود مهم ديگري هم داشت. اين سرويس رابط متخصصي نداشت و اساسا بر پايه‌ي خط فرمان عمل مي‌كرد. اين روش كار براي مديران سيستم و متخصصان حرفه‌اي خوب و مفيد بود؛ اما متخصصان ديگر از شرايط راضي نبودند. به‌هرحال پس از مدت كوتاهي اولين رابط‌هاي گرافيكي نيز براي گيت عرضه شدند.
ورنر در مورد روزهاي ابتدايي عرضه‌ي گيت مي‌گويد:
افراد در رويدادهاي دورهمي روبي، در مورد گيت صحبت مي‌كردند. آنها مجذوب امكانات اين سرويس جديد بودند. البته هنوز كمبودهايي وجود داشت. گيت قرار بود به‌عنوان ابزاري براي كدنويسي به‌صورت غيرمتمركز استفاده شود اما راهكاري براي حفاظت از كدهاي خصوصي وجود نداشت. تنها راهكار، ساختن حساب‌هاي متخصصي مجزا روي ماشين‌هاي يونيكس براي اين منظور بود.
با تمام اين كمبودها، ورنر كه برنامه‌نويس روبي در منطقه‌ي Bay Area بود، ايده‌ي جالبي در مورد گيت پيدا كرد. ورنر در حال كار روي پروژه‌اي به‌نام Grit بود. اين ابزار، به برنامهنويسها امكان مي‌داد تا با استفاده از روشي شي‌گرا و با بهره از روبي آن ريلز، به منابع كد پروژه‌هاي متن‌باز در گيت دسترسي داشته باشند. ورنر و وانستراث براي اولين بار يكديگر را در يك باشگاه ورزشي ملاقات كردند. آنها در همان ديدار در مورد اين پروژه با هم مباحثه و تبدل انديشه متخصصين كردند.
گيت‌هاب يكي از بزرگترين اشكالات دنياي نرمافزار را هدف قرار داد
پرستون ورنر در اين فكر بود كه سرويسي براي ذخيره‌ي تمام جزوه رايگانخانههاي برنامه‌نويسي توسعه دهد. برنامهنويسها در اين سرويس قابليت همكاري در پروژه‌ها و يادگيري در مورد گيت را داشتند.پرستون ورنر همان‌جا نام Git Hub را براي ايده‌اش انتخاب كرد.
كار روي اولين نسخه‌ي از گيت‌هاب در يكم اكتبر سال ۲۰۰۷ شروع شد. در ساعت ۱۰:۲۴ جمعه، ۱۹ اكتبر، وانستراث اولين كاميت را در گيت‌هاب ايجاد كرد و دنياي برنامه‌نويسي را تغيير داد.
وقتي پرستون ورنر و وانستراث در سال ۲۰۰۷ كار روي پروژهي گيت‌هاب را شروع كردند، به‌هيچ وجه هدفي براي تجاري كردن آن يا ايجاد كسب‌وكار با آن را نداشتند. آنها براي همكاري به اين ابزار نياز داشتند و به همين دليل آن را توسعه دادند. نكتهي مهم در مورد راه‌حل اين دو نفر آن است كه تقريبا همه‌ي برنامهنويسها صرف‌انديشه متخصصين از زبان و پلتفرم، اشكال مشابهي را تجربه كرده‌اند. در نتيجه‌ي اين نياز همگاني، پتانسيل بالاي پروژهي آنها بسيار زود روشن شد.
در هفته‌هاي بعد، ورنر و وانستراث در روزهاي آخر هفته به بهبود پروژهي خود مي‌پرداختند. ورنر بخش‌هاي طراحي را بر عهده داشت و وانستراث ايده‌هاي مورد انديشه متخصصين او را پياده‌سازي مي‌كرد. ورنر در مورد آن ماههاي اوليه مي‌گويد:
تا سه ماه پس از عرضه‌ي اولين نسخه، كريس و من زمان زيادي را به برنامه‌ريزي و برنامه‌نويسي گيت‌هاب اختصاص مي‌داديم. من با استفاده از پروژهي Grit، رابط متخصصي را توسعه مي‌دادم و كريس هم اپليكيشن ريلز را پيش مي‌برد. ما هر هفته شنبه‌ها جلسه داشتيم و تصميمات طراحي و درآمدزايي را در آن جلسات نهايي مي‌كرديم.
سرانجام در ژانويه‌ي سال ۲۰۰۸ پس از ماه‌ها كار بي‌وقفه و جلسات و تبادل انديشه متخصصينهاي دونفره، گيت‌هاب به‌صورت عمومي عرضه شد. اين سرويس ابتدا به‌صورت آزمايشي و خصوصي ارائه شد. وانستراث و ورنر در رايانامه‌هايي به دوستانشان در سيليكون ولي، از آنها در خواست كردند كه از سرويس جديد استفاده كنند. پاسخ و هم انديشي ها افراد به اين پروژهي جديد، بسيار سريع، مثبت و اميدواركننده بود. يك ماه بعد، GitHub به‌صورت رسمي به‌عنوان يك شركت ثبت شد. نام شركت ابتدا Logical Awesome بود كه به گيت‌هاب تغيير كرد.
اگرچه آن دو نفر ايده‌ي جدي براي تبديل كردن پروژه‌شان به كسب‌وكار سودآور نداشتند؛ اما پتانسيل تجاري آن به‌حدي بود كه كشش لازم را براي طرح درآمدزايي ايجاد كرد. در آوريل سال ۲۰۰۸، سه ماه پس از عرضه‌ي نسخه‌ي بتا و همزمان با انتشار رسمي سايت اصلي، جفري گروزنباخ بنيان‌گذار وبسايت يادگيريي PeepCode پيامي براي كريس ارسال كرد. جفري در اين پيام گفته بود كه كدهاي خود را به گيت‌هاب منتقل كرده است.
گروزنباخ فردي بود كه با وجدان خود، روند درآمدزايي را به گيت‌هاب نشان داد. او به كريس گفت از اين كه به‌صورت رايگان از گيت‌هاب براي پروژه‌هاي شركتي استفاده مي‌كند، احساس خوبي ندارد. پيام‌هاي اين‌چنيني در ماههاي بعدي هم ارسال شدند كه نشان‌دهنده‌ي ارزش بالاي اين سرويس بودند. متخصصان فعال گيت‌هاب با وجود رايگان بودن سرويس ترجيح مي‌دادند وجهي را به صاحبان سايت پرداخت كنند.
بنيان‌گذاران ابتدا هيچ برنامه‌اي براي درآمدزايي از GitHub نداشتند
يكي از بزرگترين دلايل رشد گيت‌هاب، سادگي مدل كسب‌وكار آنها بود. اگر بخواهيد كد خود را براي دسترسي عموم در اين سرويس نگهداري كنيد، استفاده از آن براي هميشه رايگان است. اگر پروژهي شما خصوصي است، بايد وجهي را پرداخت كنيد. اين دو نوع استفاده از گيت‌هاب كاملا مشخص و روشن هستند و مدل درآمدي ساده‌اي را ايجاد مي‌كنند. اين مدل، نسخه‌ي رايگان سرويس را بدون كم و كاست به متخصصان عرضه مي‌كند كه محبوبيت آن را دوچندان كرده است.
شركت گيت‌هاب به‌سادگي مي‌توانست سرويس‌هاي خود را به عضويت يا پرداخت حق ماهانه محدود كند. اين روش، درآمد خوبي هم متوجه آنها مي‌كرد اما به‌هرحال اجرا نشد. نكتهي مهم ديگر اين مدل كسب‌وكار، سهولت در جابه‌جايي از مدل رايگان به مدل پولي سرويس است.
درواقع، مدل درآمدي گيت‌هاب تنها مدل كسب درآمد از يك پروژهي توسعه‌ي نرمافزار متن‌باز بود. اگر آنها از ابتدا همه‌ي منابع كد را به‌صورت پولي عرضه مي‌كردند، هرگز چنين استقبالي از گيت‌هاب نمي‌شد. قطعا همان استقبال‌هاي اوليه از رايگان بودن سرويس‌ها، به محبوبيت امروز اين شركت منجر شده است.
نكتهي مهم ديگر در روند ارزش‌گذاري سرويس‌هاي گيت‌هاب، مبتني بر وب بودن آنها بود. درواقع، ميزباني كدها در اينترنت ايده‌ي بسيار عالي بود اما بالاخره بايد هزينه‌ي پهناي باند، پرداخت مي‌شد. در اينجا، حركت روزنباخ به‌عنوان اولين پرداخت‌كننده‌ي وجه به گيت‌هاب، شروع روندي از طرف ديگر شركت‌ها براي پرداخت‌هاي بعدي بود. اين پرداخت‌ها، بنيان‌گذاران را بر آن داشت تا سرويس خود را به‌عنوان كسب‌وكاري سودده مطالعه كنند.
وانستراث در مورد اولين ايده‌ها براي درآمدزايي از پروژه مي‌گويد:
در اين موقعيت، با اين نتيجه رسيديم كه گيت‌هاب علاوه بر تأمين هزينه‌هاي خود، قابليت‌هاي ديگري هم خواهد داشت. مي‌توانيم آن را به يك كسب‌وكار واقعي تبديل كنيم. ما تصميم گرفتيم كه جزوه رايگانخانههاي عمومي را براي هميشه رايگان عرضه كنيم اما براي منابع خصوصي و شركتي، مبلغي را به‌عنوان هزينه در انديشه متخصصين بگيريم. به بيان ديگر، ما از افرادي پول مي‌گرفتيم كه به پرداخت، تمايل داشتند.
پي‌جي هايت به‌عنوان هم‌بنيان‌گذار سوم در ژانويه‌ي سال ۲۰۰۸ به گيت‌هاب پيوست. تنها چند ماه بعد، در دهم آوريل سال ۲۰۰۸، گيت‌هاب به‌صورت رسمي رونمايي شد.
تا سال ۲۰۰۹، رشد گيت‌هاب و استقبال از آن بسيار زياد بود. ورنر در فوريه‌ي سال ۲۰۰۹ در كنفرانس مخصوص توسعه‌دهندگان در ياهو سخنراني كرد. او از ۴۶ هزار مخزن كد عمومي در گيت‌هاب گفت كه ۱۷ هزار عدد از آنها فقط در ماه ژانويه به سرويس پيوسته بودند. تا سخنراني بعدي ورنر در ياهو يعني آوريل آن سال، تعداد متخصصان به ۱۰۰ هزار و تعداد پروژه‌هاي عمومي به بيش از ۹۰ هزار عدد رسيده بود. رشدي ۹۵ درصدي تنها در ۵ ماه.
نكتهي مهم در مورد رشد اوليه‌ي گيت‌هاب اين است كه اين شركت، در ماههاي اوليه و تنها با تبليغ‌هاي دهان به دهان، توانسته بود در كمتر از يك سال به ۱۰۰ هزار متخصص برسد. گيت‌هاب به‌عنوان يك محصول از همان ابتدا اعتيادآور بود. دليل آن نيز اشكال همگاني بود كه گيت‌هاب حل مي‌كرد. البته در آن زمان ابزارهاي ديگر همكاري بر پايه‌ي گيت نيز وجود داشتند اما گيت‌هاب، بازار خود را با ساختن سرويسي بر پايه‌ي يك فناوري جذاب رو به رشد ساخته بود.
مدل كسب‌وكاري دوگانه‌ي گيت‌هاب و محبوبيت در جامعه‌ي برنامه‌نويسان، رشد اين شركت را در سال‌هاي بعد تضمين مي‌كرد. گيت‌هاب، حل چالش همكاري را در اولويت خود قرار داده بود و دسترسي به پروژه‌ها، فاكتور رشد آن بود. اين سرويس، سرعت كار را با اهداي مجوز به همه‌ي متخصصان براي فورك كردن پروژه‌ها، افزايش داد. درواقع، حل اين اشكال تكنيكي در برنامه‌نويسي باعث شد تا فرهنگ همكاري نيز در جامعه‌ي برنامهنويسها دچار انقلابي بزرگ شود.
نياز شديد بازار و محصول عالي، المان‌هاي اصلي موفقيت گيت‌هاب بودند
البته نياز بازار و اعتياد به محصول، تنها فاكتورهاي رشد گيت‌هاب نبودند. در واقع، ماهيت اجتماعي اين سرويس نيز در رشد آن بي‌تأثير نبود. پيش از گيت‌هاب، برنامهنويسها براي نشان دادن تخصص خود تنها به جلسات پرسش و پاسخ عمومي محدود بودند. با اين سرويس، آنها كدهاي خود را براي عموم و كارفرمايان احتمالي عرضه مي‌كردند، به‌علاوه، شركت در پروژه‌هاي بزرگ نيز ابزاري براي افزايش محبوبيت و تخصص ميان برنامهنويسها شد.
اين ماهيت اجتماعي، علاوه بر برنامهنويسها به شركت‌ها هم امكان داد تا متخصصان نرم‌افزاري خود را بهتر پيدا كنند. آنها با جستجو در مخازن عمومي كد، افراد بااستعداد را براي استخدام كشف مي‌كردند.
در ۲۹ ژوئن سال ۲۰۱۰، گيت هاب قابليتي با نام Organizations Feature اضافه كرد. اين بخش به شركت‌ها امكان مي‌داد تا پروژه‌هاي گروهي را از يك پيش‌خوان واحد كنترل كنند. اين قابليت، پاسخي به نيازهاي شركت‌ها بود كه در پيوستن به گيت‌هاب مردد بودند. به‌علاوه، برنامه‌هاي بلندپروازانه‌ي اين پلتفرم همكاري نيز در اين بخش جديد نمايان شد.
بنيان‌گذاران اين سرويس تا سال ۲۰۱۰ مطمئن شده بودند كه تنها راه درآمدزايي و آينده‌ي روشن براي اين سرويس، عرضه‌ي آن براي شركت‌ها و مشتريان تجاري است. يك سال بعد، نسخه‌ي نهايي اين بخش با نام Enterprise عرضه شد.
تا پايان سال ۲۰۱۱، گيت‌هاب بزرگاني همچون SourceForge، Google Code و Microsoft Codeplex را پشت سر گذاشته بود. آنها تا آن سال ميزبان ۲ ميليون مخزن كد بودند. در اين ميان عرضه‌ي قابليت Enterprise، گيت‌هاب را هم براي برنامه‌نويسان شخصي و هم شركت‌هاي بزرگ دنياي فناوري، به نيازي حتمي تبديل كرده بود. اين روند يعني جذب و حفظ مشتريان درآمدزا، تمركز اصلي GitHub در خلال سال‌هاي ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۵ بود.
نكتهي جالب توجه ديگر در مورد گيت‌هاب، رشد سريع آنها بدون جذب سرمايه‌ي خارجي بود. البته از سال ۲۰۱۲ اولين سرمايه‌گذار يعني اندرسن هورويتز وارد شركت شد.
۲۰۱۲ تا ۲۰۱۵: از رشد سريع تا گسترش جهاني
گيت‌هاب در سال ۲۰۱۲ به سرويسي بسيار مشهور تبديل شده بود. اين سرويس نه‌تنها بدون هيچ‌گونه جذب سرمايه يا تبليغات، به پايگاهي عظيم از مشتريان دست يافته بود، بلكه تعداد پروژه‌هاي خصوصي و شركتي ميزباني شده در آن نيز روز به روز افزايش مي‌يافت.
نياز گيت‌هاب در آن سال‌ها، نفوذ بيشتر به فضاي تجاري براي كسب درآمد بيشتر بود. اولين اقدام آنها، استخدام برايان دال بود كه به‌عنوان معاون بازاريابي و استراتژي از فوريه‌ي سال ۲۰۱۲، مشغول به كار شد. قدم بعدي، جذب سرمايه‌ي ۱۰۰ ميليون دلاري به‌عنوان مرحله‌ي اول جذب سرمايه بود كه توسط شركت اندرسن انجام شد.
پرستون ورنر در مورد آن سال‌ها و استراتژي شركت مي‌گويد:
ما يك برنامه‌ي مخصوص با نام GitHub Everywhere داشتيم. مي‌خواستيم هر كس در صنعت نرمافزار، از گيت‌هاب استفاده كند. اشخاص، تيم هاي كوچك، دانشجويان و همچنين شركت‌هاي معتبر و بزرگ، همگي هدف ما بودند.
مرحله‌ي اول جذب سرمايه به گيت‌هاب فرصت داد تا مسيرش در رسيدن به هدف فوق را با سرعت بيشتري طي كند. آنها تا آن زمان ۱.۷ ميليون متخصص و ۳ ميليون مخزن كد داشتند. به‌علاوه، درآمد گيت‌هاب از سال تأسيس به‌صورت سالانه ۳۰۰ درصد رشد داشت. اين رشد طبيعي آنها را به سمت جذب شركت‌هاي بزرگ فهرست فورچن ۵۰۰ سوق داد تا درآمدهاي هنگفت سال‌هاي بعد را از طريق اين شركت‌ها تأمين كنند.
در چند سال اول فعاليت، هيچ نيازي به جذب سرمايه وجود نداشت
بسياري از متخصص كارشناسان و كارآفرينان، از جذب سرمايه‌ي گيت‌هاب استقبال كردند اما برخي ديگر، نگاهي انتقادي به سرازير شدن پول به اين سرويس داشتند. يك گروه كوچك اما تأثيرگذار از جامعه‌ي متن‌باز، جذب سرمايه‌ي خارجي توسط پروژهي گيت‌هاب را نوعي خيانت به پايه‌ها و اصول متن‌بازي مي‌دانست كه اين شركت روي آنها بنا شده بود. درواقع، كشمكش پايه‌هاي متن‌باز گيت‌هاب و برنامه‌هاي آتي آن براي تبديل شدن به ابزاري تجاري، نياز به تعادلي دقيق در مسير توسعه‌ي شركت داشت.
انجام يكي از بزرگترين جذب سرمايه‌هاي تاريخ، آزادي عمل بيشتري را به گيت‌هاب مي‌داد. البته اين سرمايه، فشار بيشتري را نيز به شركت وارد مي‌كرد. شركتي كه پيش از آن نيز با هويت دوگانه‌ي خود دست به گريبان بود.
گيت‌هاب تا سال ۲۰۱۲ رشدي عالي داشت و با جذب سريع متخصصان، موفقيت‌هاي اوليه را بسيار زود كسب كرده بود. البته پس از مدتي مشخص شد كه كار كردن با همان سرمايه‌هاي اوليه‌ي شخصي يا اصطلاحا مديريت به‌صورت بوت‌استرپ، سقف مشخصي را براي رشد شركت ايجاد مي‌كند. در واقع براي حفظ سرعت پيشرفت و دسترسي به بازارهاي بزرگتر، قطعا نياز به سرمايه وجود داشت. جذب سرمايه‌ي ۱۰۰ ميليون دلاري از اندرسن به آنها قدرت داد تا تيم مهندسي بزرگ‌تري براي توليد محصولات جديد تشكيل دهند.
پس از ورود اولين سرمايه‌گذار، انتقادهاي جامعه‌ي متن‌باز شروع شد
نكتهي جالب توجه اين است كه عدم جذب سرمايه در سال‌هاي اوليه، به‌خاطر تقابل سرمايه با اصول گيت‌هاب و اكوسيستم متن باز نبود. در واقع، آنها نيازي به سرمايه‌گذار خطرپذير نداشتند اما از لحاظ اصولي و اخلاقي نيز اشكالي در اين حركت نمي‌ديدند. زماني كه اين شركت به جذب سرمايه اقدام كرد، پايگاه قوي مشتريان خود را ايجاد كرده بود. به‌علاوه، آنها از همان روز اول يك كسب‌وكار سودده بودند. اين موارد به گيت‌هاب امكان مي‌داد كه نه‌تنها محصول خود، بلكه فرهنگ جامعه‌ي برنامه‌نويسي را نيز شكل دهد.
پرستون ورنر در مورد جذب سرمايه براي شركت مي‌گويد:
ما هنوز هم اعتقاد داريم جذب سرمايه‌ي زياد و زودهنگام، براي شركت‌ها مضر است. اثرات خارجي زياد، براي شركت خطرناك خواهد بود. ما اكنون ۴ سال و نيم عمر داريم و به اندازه‌ي كافي، شخصيت خود را تثبيت كرده‌ايم. ما هيچ‌گاه با جذب سرمايه مخالف نبوديم بلكه ارائه‌ي محصول براي مقاصد اشتباه را نقد مي‌كرديم.
به‌هرحال گيت‌هاب پس از جذب تعداد زيادي برنامه‌نويس و تيم‌هاي توسعه، رشد كافي را پيش از جذب سرمايه انجام داده بود. آنها مسير و هدف خود را نيز به‌روشني مشخص كرده بودند. هدف بعدي، نفوذ به بازارهاي جديد و افزايش درآمدهاي بالقوه بود. در اين ميان، مهم‌ترين المان در فرآيند جذب سرمايه‌ي گيت‌هاب، زبان ورنر در اعلام اين تصميم بود:
شركت ما براي سال‌ها، سودده بوده است و نيازي به پول ندارد. پس چرا اين چالش را بپذيريم؟ چون ما مي‌خواهيم بهتر باشيم. مي‌خواهيم بهترين محصولات را بسازيم. مي‌خواهيم اشكالات بزرگتر را حل كنيم. مي‌خواهيم زندگي را براي مردم آسان‌تر كنيم. تجربه و منابع اندرسن به ما كمك مي‌كند كه به اين اهداف برسيم.
تمركز اصلي صحبت‌هاي ورنر، حل اشكالات بود. با توجه به اين صحبت‌ها، مي‌توان سوءبرداشت‌ها در مورد گيت‌هاب به‌عنوان يك محصول يا شركت را برطرف كرد. گيت‌هاب براي ساده‌تر كردن كدنويسي براي برنامهنويسها طراحي نشده است. در واقع اين سرويس، براي ساده‌كردن كدنويسي براي همه توسعه يافت.
گيت‌هاب در طول سال‌هاي فعاليت خود بسياري از اشكالات بزرگ برنامه‌نويسي را حل كرده است. وانستراث و تيمش مي‌توانستند از همان ابتدا تنها به اشكالات كوچك و جزئي توجه كنند. اما آنها چالش‌هاي بزرگ و اساسي اين اكوسيستم را هدف قرار دادند و در نهايت، محصولي با پتانسيل رشد بالا، حول آن توسعه يافت.
حل اشكالات جامعه‌ي برنامه‌نويسي، هدف هميشگي گيت‌هاب بوده است
جذبه‌ي گيت‌هاب به‌سرعت از جامعه‌ي متن‌باز و عاشقان هك و برنامه‌نويسي فراتر رفت. جذب شركت‌ها و سازمان‌هاي بزرگ، بسيار سريع انجام شد. تا سال ۲۰۱۳، اكثر شركت‌هاي بزرگ سيليكون ولي از گيت‌هاب استفاده مي‌كردند. ادوبي، دراپ‌باكس، فيسبوك، گوگل، و توييتر، همگي مخازن كد اختصاصي خود را در گيت‌هاب داشتند. برخي شركت‌ها مانند موزيلا، صدها مخزن كد در اين سرويس داشتند و به‌عبارتي همه‌چيز را در گيت‌هاب ذخيره مي‌كردند. شركت‌هاي ديگر مانند فيسبوك، مخازن كمتر اما با مشاركت بيشتر داشتند. ۱۰۲ مخزن فيسبوك، ۱۵ هزار فورك داشتند.
رشد سريع و محبوبيت گيت‌هاب باز هم ادامه داشت. تا سال ۲۰۱۵، آنها ۲.۸ ميليون متخصص و ۴.۶ ميليون مخزن كد داشتند. به‌هرحال با اين كه ريشه‌هاي شركت در فرهنگ برنامه‌نويسي بود، چشم‌انداز آنها فراتر از اين اكوسيستم ترسيم شد. مرحله‌ي بعدي رشد اين شركت، تبديل شدن به بزرگترين هاب نرم‌افزارهاي متن‌باز و در نهايت، ساخت پلتفرمي بود كه به «فيسبوك توسعه‌دهندگان» تبديل شد.
نفوذ گيت‌هاب به سيليكون ولي ختم نشد و آنها راه خود را به پايتخت آمريكا نيز باز كردند. در ۹ مي سال ۲۰۱۳، كاخ سفيد «سياست‌هاي رسمي ايالات متحده در برابر داده‌هاي آزاد» را در گيت‌هاب منتشر كرد. اين اولين مرتبه‌اي بود كه يك سياست رسمي فدرال به‌اين صورت منتشر مي‌شد. اگرچه فايل‌هاي منتشر شده در مقايسه با پروژه‌هاي ذخيره شده در گيت‌هاب، استفاده‌ي آن‌چناني نداشتند، اما نماد مهمي محسوب مي‌شدند. درواقع، ميزباني اسناد سياست‌هاي دولتي در سرورهاي يك شركت خصوصي، حركت جديدي بود. به‌علاوه با اين كار، امكان فورك كردن و تغيير اين اسناد نيز براي عموم آزاد بود.
بن بالتر، مدير محصول گيت‌هاب در مورد آن اتفاق تاريخي گفت:
اين اقدام، اولين مرتبه‌اي بود كه يك دولت، قانون را به‌صورت يك سند زنده و قابل همكاري منتشر مي‌كرد. بايد منتظر تغيير و تحولات جذاب در اين سند باشيم كه توسط جامعه ايجاد مي‌شود. اميدواريم كه اين حركت، شروعي بر يك روند دائمي در اين زمينه باشد.
به‌هرحال، اين خبر به‌نوعي تبليغات و روابط عمومي رايگان را براي گيت‌هاب انجام داد. به‌علاوه، با اين كار متخصصدهاي جديدي نيز براي گيت‌هاب روشن شد. متخصصدهايي كه براي ساليان دراز توسط فعالان حركت آزادي داده، گوشزد مي‌كردند. هرچند برخي از آن متخصصدها هيچ‌گاه اجرايي نشدند.
۲۰۱۵ تا كنون: توسعه‌ي جهاني، گيت‌هاب به واشنگتن دي.سي. مي‌رود
تا سال ۲۰۱۵، بسياري از برنامهنويسها از گيت‌هاب براي كنترل نسخه‌ي برنامه‌هاي خود استفاده مي‌كردند. البته اين سرويس، متخصصدهايي فراتر نيز داشت. گيت‌هاب به پلتفرمي تبديل شده بود كه برنامهنويسها در آنجا از يكديگر نكات متخصصدي ياد مي‌گرفتند. به‌علاوه، اين سرويس به شبكه‌ي اجتماعي و محلي براي تبادل انديشه متخصصينهاي حرفه‌اي نيز تبديل شده بود. متخصصد مهم ديگر، استفاده از اين پلتفرم به عنوان محلي براي نمايش نمونه كارها و راخبار تخصصيه‌ي برنامه‌نويسي بود.
گيت‌هاب به محلي براي ذخيره‌ي كدهاي مهم جهان تبديل شده بود. از پروژه‌هاي برنامه‌نويسي شخصي تا پروژه‌هاي بزرگترين شركت‌هاي فناوري جهان، در اين سرويس حضور داشتند.
مانند هر شركت بزرگ ديگر، گيت‌هاب نيز با بزرگتر شدن، هدف مهمي براي مجرمان سايبري شد. در ۲۸ مارس سال ۲۰۱۵، گيت‌هاب بزرگترين حمله‌ي سايبري تاريخ خود را تجربه كرد. گفته شد كه اين حمله‌ي DDoS، از طرف چين برنامه‌ريزي شده است. البته اين حمله، تلاش يك رقيب آسيايي براي به زانو در آوردن يك شركت آمريكايي نبود. هدف اصلي، دو پروژهي مهم در گيت‌هاب بودند.
پروژهي اول، GreatFire بود كه به متخصصان اينترنت در چين امكان مي‌داد تا محدوديت‌هاي دولتي را دور بزنند. هدف بعدي، صفحه‌ي گيت‌هاب وب‌سايتي چيني و كپي نيويورك تايمز بود. اين صفحه نيز به متخصصان چيني امكان مي‌داد تا با گذر از برنامه‌هاي نظارتي، به اين رسانه دسترسي داشته باشند. اگرچه اين حملات به سرعت خنثي شد، اما خطرات نگهداري آن حجم از كد و برنامه در يك مكان را به همه نشان داد.
اولين دفتر بين‌المللي گيت‌هاب در توكيو ژاپن تأسيس شد
۴ ماه پس از حمله‌ي دي‌داس چيني، مرحله‌ي دوم يا B جذب سرمايه براي گيت‌هاب به مبلغ ۲۵۰ ميليون دلار و توسط Sequoia Capital انجام شد. اين جذب سرمايه، ارزش گيت‌هاب را به بيش از ۲ ميليارد دلار رساند. وانستراث در مورد استفاده از اين سرمايه‌هاي جديد، هدف آنها را سرمايه‌گذاري در بخش‌هاي ديگر، توسعه‌ي محصولات جديد و تلاش براي حضور بين‌المللي عنوان كرد.
اولين دفتر بين‌المللي گيت‌هاب در توكيو تأسيس شد. انتخاب ژاپن به‌عنوان اولين مقصد خارجي توسط GitHub، استراتژي مهمي داشت. نه‌تنها ژاپن از لحاظ توليد ناخالص ملي، سومين اقتصاد جهان محسوب مي‌شود، بلكه اين كشور به نوآوري‌هاي فناورانه نيز مشهور است. اين ويژگي‌ها، ژاپن را به بهترين مقصد براي شركتي تبديل كرد كه قصد ميزباني از همه‌ي كدهاي جهان را داشت. شركت‌هاي بزرگ ژاپني همچون هيتاچي و سايبرايجنت نيز جزو اولين مشتري‌هاي گيت‌هاب بودند.
توسعه‌ي گيت‌هاب باز هم ادامه پيدا كرد. آنها تا جولاي سال ۲۰۱۵ بيش از ۹ ميليون متخصص و ۲۱ ميليون مخزن كد داشتند. در آن زمان، اين سرويس به بزرگترين مخزن كد در جهان تبديل شده بود. اگرچه رشد متخصصان با سرعت خوبي ادامه داشت، ورود به بازارهاي تجاري و جلب انديشه متخصصين شركت‌ها، نقش اصلي را در حفظ درآمد دائمي GitHub ايفا مي‌كرد. بيش از نيمي از شركت‌هاي بزرگ و مشهور آمريكايي از گيت‌هاب استفاده مي‌كردند. اين وضعيت، نمادي از چشم‌انداز پرستون ورنر با عنوان GitHub Everywhere بود.
البته گيت‌هاب با وجود رشد زياد و جذب ۱۰ هزار متخصص جديد در هر روز، از طرف رقباي قدرتمندي تهديد مي‌شد. GitLab و Bitbucket بزرگترين رقباي اين سرويس بودند كه سرعت رشد متخصصان گيت‌هاب را تحت تأثير قرار مي‌دادند. البته درآمد گيت‌هاب باوجود ظهور اين رقبا باز هم به‌سرعت افزايش پيدا مي‌كرد. درآمد اين سرويس در سپتامبر سال ۲۰۱۵ حدود ۹۰ و در سال بعد حدود ۱۴۰ ميليون دلار گزارش شد.
درآمد گيت‌هاب در دوره‌ي ۲۳ ماهه از سپتامبر ۲۰۱۴ تا آگوست ۲۰۱۶، در بخش پروژه‌هاي شخصي ركود نسبي داشت. البته درآمد از بخش‌هاي Organization دوبرابر و از بخش Enterprise نيز حدود سه برابر شد. در سپتامبر ۲۰۱۴، اين بخش حدود ۳۵ درصد از درآمد شركت را تأمين مي‌كرد كه تا آگوست ۲۰۱۶ به بيش از نيمي از درآمد رسيد.
تا سال ۲۰۱۷، وابستگي افزايش و حفظ درآمد به بخش‌هاي شركتي و تجاري كاملا روشن شد. در آن زمان شايعه‌ي يك عرضه‌ي عمومي سهام (IPO) قوت گرفت. البته شايعات ديگر در مورد خريد يا ادغام با شركت‌هاي ديگر نيز وجود داشتند. در نهايت در ۴ ژوئن سال ۲۰۱۸، خبر بزرگ دنياي فناوري منتشر شد. مايكروسافت، گيت‌هاب را به ارزش ۷.۵ ميليارد دلار خريد.
تنها در عرض چند ساعت، سرويس‌هايي مانند هكر نيوز، رديت و تك‌درت مملو از هم انديشي ها و پست‌هاي متخصصان عصباني شد. آنها خريد گيت‌هاب را نوعي خيانت مي‌دانستند. بسياري از متخصصان، برنامه‌هايي جامع براي ترك گيت‌هاب طراحي كردند. بسياري از آنها فرآيند كوچ از گيت‌هاب به سرويس‌هاي رقيبي مثل گيت‌لب را شروع كرده بودند.
فروش شركت به مايكروسافت، شوك بزرگي به متخصصان وارد كرد
كاربران با شنيدن اين خبر، جوك‌هايي را از روي عصبانيت در مورد امنيت كدهايشان منتشر مي‌كردند. به‌هرحال نگراني بين اكثر متخصصان وجود داشت. بسياري از آنها اين حركت را شبيه خريد سان مايكروسيستمز توسط اوراكل و در اختيار گرفتن MySQL مي‌دانستند.
به‌هرحال در كنار تمام نگراني‌ها و انتقادات، احساس عمومي، تيره و تار شدن آينده‌ي گيت‌هاب بود. البته، اكثر مردم متوجه اين نكته نمي‌شدند كه خريد گيت‌هاب در حال حاضر، تأثيري روي كليت آن به‌عنوان يك محصول نخواهد داشت. گيت‌هاب براي مدت يك دهه به استاندارد صنعت براي توسعه‌ي نرمافزار به‌صورت گروهي تبديل شد.
قطعا گيت‌لب و بيت‌باكت تعدادي از متخصصان ناراضي گيت‌هاب (به خاطر فروش به مايكروسافت) را جذب خواهند كرد اما موقعيت اين سرويس و متخصصد آن نزد جامعه‌ي برنامه‌نويسي، ضامن موفقيت و رشد آتي آن خواهد بود.
به‌علاوه، تجربه‌ي مايكروسافت به‌عنوان يك سرويس‌دهنده‌ي تجاري، گيت‌هاب را به يك دارايي استراتژيك براي اين غول دنياي فناوري تبديل خواهد كرد. براي مايكروسافت، خريد گيت‌هاب به‌عنوان تصاحب يك محصول نيست. بلكه هدف اصلي، جذب اكوسيستمي است كه با اين سرويس همراه هستند.
اكثر مباحثه و تبادل انديشه متخصصينهاي الكترونيك پيرامون هوشمندانه بودن يا نبودن خريد گيت‌هاب توسط مايكروسافت شكل مي‌گيرد. سؤال اصلي اين است كه ايا مايكروسافت از GitHub استفاده‌ي صحيحي خواهد داشت؟ خريدهاي قبلي اين غول فناوري يعني لينكدين و ماين‌كرافت نشان مي‌دهد آنها به اين زودي‌ها ساختار GitHub را تغيير نخواهند داد.
مقاصد بعدي GitHub
اكنون كه مايكروسافت به صاحب قدرتمند بزرگرين مخزن كد جهان تبديل شده است، مسير آينده‌ي گيت‌هاب به تصميم‌گيري‌هاي اين شركت در زمينه‌ي رشد بلندمدت وابسته مي‌شود. در اين ميان، برخي تصميم‌گيري‌ها در مورد ادامه‌ي مسير اين سرويس، احتمال بيشتري دارد:
۱- يكپارچگي با Visual Studio
متخصص كارشناسان معتقدند يكپارچه شدن گيت‌هاب با ويژوال استوديو، حركت حتمي مايكروسافت خواهد بود. اين مجموعه ابزار قدرتمند مايكروسافت براي توسعه‌دهندگان، پتانسيل بالايي را به گيت‌هاب مي‌افزايد. اين حركت، در مسير استراتژي‌هاي بزرگتر مايكروسافت مبني بر تغيير مسير از فروش ويندوز به خدمات تحت ابر خواهد بود.
۲- ابزارهاي بيشتر براي توسعه‌دهدنگان
در حال حاضر هنوز هم برنامهنويسها با اشكالات متعدد در نوشتن و توسعه‌ي كدهاي خود روبرو هستند. ابزارهاي متنوع براي بهبود تجربه‌ي كدنويسي، هماهنگي بيشتر با سرويس آژور يا روش‌هايي براي كشف بهتر خطاها، امكاناتي هستند كه پتانسيل اضافه شدن به گيت‌هاب را دارند. در اين ميان تركيب گيت‌هاب و مايكروسافت با تمركز بر خدمات ابري، به توسعه‌ي اين ابزارها كمك مي‌كند.
۳- خدمات و محصولات جانبي
GitHub در حال حاضر علاوه بر مهندسان نرمافزار، براي متخصصان ديگر از جمله مديران محصول نيز متخصصدي است. اين سرويس در خدمات آتي خود مي‌تواند قابليت‌ها و متخصصدهايي را مخصوص اين متخصصان عرضه كند. به‌عنوان مثال ابزارهاي مديريت يكپارچه‌ي پروژه، يكي از اين حركت‌هاي احتمالي خواهد بود. اين هدف، احتمال بالايي براي وقوع دارد؛ چرا كه مايكروسافت نيز به‌روشني به‌دنبال اجراي هرچه بيشتر اپليكيشن‌هاي شركتي و ابزارهاي همكاري تيمي است.
درس‌هايي از تاريخچه‌ي گيت‌هاب براي كارآفرينان
گيت‌هاب در نهايت به ردموند رسيد و اكنون، عضوي از خانواده‌ي بزرگ مايكروسافت است. صرف‌انديشه متخصصين از آينده‌ي اين سرويس محبوب، تاريخچه‌ي آن درس‌هاي بزرگي براي علاقه‌مندان به فعاليت در دنياي فناوري دارد.
۱- اشكال بزرگي را براي حل كردن پيدا كنيد
آسان‌تر كردن استفاده از گيت، يكي از اهداف GitHub بود؛ اما كار هيچ‌گاه به اينجا ختم نشد. مأموريت اصلي گيت‌هاب، تقويت همكاري و كدنويسي آسان‌تر بود. هر برنامه‌نويسي در جهان با اشكالاتي روبرو بود كه گيت‌هاب قصد حل كردن آنها را داشت. اين واقعيت، بازاري با پتانسيل بالا در اختيار اين سرويس قرار داد.
اگر شما هم به فكر محصول يا خدمات هستيد، پيش از انجام هر كاري اين سوالات را از خود بپرسيد:
- آيا محصول شما، اشكال اختصاصي گروه كوچكي از جامعه را حل مي‌كند؟ يا اشكالي متداول از جامعه‌اي بزرگتر با آن حل مي‌شود؟ توليد محصول احتصاصي امتياز رقابتي خوبي است اما هدف قرار دادن اشكالات بزرگ و جامع، پتانسيل بازار را افزايش مي‌دهد.
- آيا خود شما در كارهاي روزمره از محصولتان استفاده خواهيد كرد؟ بسياري از شركت‌ها فرهنگ استفاده از محصول خود را تشويق مي‌كنند اما تعداد كمي از آنها اين استراتژي را به عمل مي‌رسانند.
- اگر خودتان از محصول استفاده نمي‌كنيد، دليل آن را پيدا كنيد. آيا اشكال از محصول است يا چالش حل شده توسط آن ارتباطي با خود شما ندارد؟ هر دوي اين سناريوها به نوبه‌ي خود خطرناك هستند. استفاده نكردن از محصول خود، اين سؤال را ايجاد مي‌كند كه آيا محصول نهايي اصلا متخصصدي هست يا خير؟ اگر خود شما، اشكال حل شده توسط محصول را تجربه نكرده‌ايد، چگونه مي‌توانيد به بهترين شركت براي ارائه‌ي راه‌حل تبديل شويد؟
۲- حل اشكالات بزرگ را برنامه‌ي هميشگي خود بكنيد
يكي از فاكتورهاي موفقيت ادامه‌دار گيت‌هاب، نه‌تنها تمركز روي حل اشكالات بزرگ، بلكه تلاش دائمي براي رفع چالش‌هاي هميشگي و دردناك اكوسيستم استارتاپي بود. اين تلاش هميشگي، پتانسيل دست‌يابي به پايگاه بزرگ مشتريان را در مدل كسب‌وكار آنها ايجاد كرد. پيشنهاد مي‌شود شما هم در مورد محصول و خدمات خود اين تصورات را داشته باشيد:
- قابليت‌هاي جديد محصول يا خدمات شما، چه اشكالاتي را حل خواهند كرد؟
- چرا اين ويژگي در حال حاضر در محصول وجود ندارد؟ آيا بلندپروازانه يا سخت است؟ چگونه با چالش‌هاي توسعه‌ي اين قابليت روبرو مي‌شويد؟
- چه عاملي موجب دردناك شدن و مهم شدن اين اشكال شده است؟ آيا اشكال موجود ناشي از كمبودهاي انساني يا متخصص است؟
۳- توسعه‌ي سريع و بهينه‌ي فرهنگ سازماني
گيت‌هاب در روزهاي ابتدايي خود به اهميت فرهنگ سازماني پي برد. اين شركت با قدرت فرهنگ خود را توسعه داد. فرهنگ سازماني نه بر اساس محصول بلكه بر اساس تصميم‌ها و عملكرد مديران در تصويب قوانين شكل مي‌گيرد. در مورد فرهنگ سازماني شركت خود به اين سؤال‌ها پاسخ دهيد:
- فرهنگ سازماني شما، چگونه نمايان‌گر ارز‌ش‌هاي سازمان خواهد بود؟ گيت‌هاب از همان روزهاي ابتدايي با برنامه‌هاي متنوع و حتي طراحي دكوراسيون دفتر، فرهنگ همكاري و عدم وجود سلسله‌مراتب سنتي را به روشني نشان داد.
- كارمندان در چه زمينه‌هايي فرهنگ شركت را تشكيل مي‌دهند؟ به‌بيان ديگر، چه مقدار از فرهنگ سازماني به‌خاطر قوانين ديكته شده و چه مقدار متأثر از استخدام‌ها خواهد بود؟
- رقبا، شركت و محصول شما را چگونه مي‌بينند؟ چه‌مقدار از اين تصور وابسته به فرهنگ سازماني است؟
در پايان يادآور مي‌شويم كه گيت‌هاب با دو رويكرد به موفقيت سريع رسيد. حل اشكال عمومي و بزرگ جامعه‌ي هدف و ساخت محصولي كه نياز به استفاده از آن، هميشگي باشد.
شايد مايكروسافت به‌عنوان يكي از مخالفان سنتي جامعه‌ي متن‌باز، خانه‌ي خوبي براي GitHub نباشد اما تلاش‌هاي اين غول دنياي فناوري براي عرضه‌ي هرچه بيشتر و بهتر خدمات تجاري و تمركز بر محصولات شركتي، مي‌تواند براي آينده‌ي گيت‌هاب مسيري روشن ايجاد كند. در پايان باز هم به سؤال اصلي مي‌رسيم: مايكروسافت با اين اسباب‌بازي جذاب و گران‌ارزش خود چه كاري انجام خواهد داد؟
هم انديشي ها