مرگ كداك و بقاي فوجي فيلم؛ سرنوشت متفاوت بزرگان دوران آنالوگ

امروزه چندان نامي از كداكباقي نمانده است؛ اما پس از تغييرات فراوان، رقيب ژاپني كداك، فوجي‌فيلم، در مسير پيشرفت گام برمي‌دارد. در اين مطلب از انديشه متخصصينات مديران ارشد اين شركت‌ها و با كمك گرفتن از داده‌هاي تجاري، چند چون مرگ كداك و بقاي فوجي‌فيلم را مورد واكاوي قرار مي‌دهيم.

اوضاع پيش از بحران فيلم: بازاري امن و پرسود

اگرچه دوربين يكي از محصولات كداك و فوجي‌فيلم بود؛ اما كسب‌وكار آن‌ها اصولا به فيلم‌هاي عكاسي و پردازش آن‌ها وابسته بود. به‌گزارش نشريه‌ي Forbes، كداك دوربين‌هاي خود را به‌طور مجاني در اختيار مشتريان قرار مي‌داد؛ اما همين دوربين‌ها متخصصان را به فيلم‌هاي عكاسي و مواد لازم براي پردازش آن‌ها وابسته مي‌كردند. بدين‌ترتيب، كداك هرساله ۸۰ درصد از فروش كاغذ عكاسي و مواد شيميايي لازم براي پردازش فيلم‌هاي عكاسي را نصيب خود مي‌كرد.

در سال ۲۰۰۰، پيش از نيل به دوران تصويربرداري ديجيتال، ۷۲ درصد از درآمد كلي و ۶۶ درصد از درآمد عملياتي كداك از فروش فيلم عكاسي تامين مي‌شد. براي فوجي‌فيلم هم اين ارقام به‌ترتيب ۶۰ و ۶۶ درصد بودند.

نمودار تغييرات ميزان تقاضا براي فيلم‌عكاسي در بازه‌ي سال‌هاي ۱۹۹۴ تا ۲۰۱۱

فيلم‌هاي عكاسي از تركيب خاصي از مواد و با كمك فناوري‌هاي متعددي توليد مي‌شوند و فرايند توليد آن نيز نيازمند دقت بالايي است. كافي است به برش عرضي پايه‌ي فيلم عكاسي نگاهي داشته باشيد؛ خواهيد ديد كه همين فيلم از ۲۰ لايه‌ي مختلف تشكيل شده كه به‌صورت همگن روي يكديگر قرارگرفته‌اند. هركدام از اين لايه‌ها به سه رنگ پايه (قرمز، آبي و سبز) حساس هستند؛ ضخامت هرلايه هم تنها يك ميكرون (يك هزارم ميلي‌متر) است. شيگه‌تاكا كوموري، مديرعامل فوجي‌فيلم در جزوه رايگان خود به‌نام «نوآوري در بحران» مي‌گويد:

علاوه‌بر شكل‌دهي فيلم و دقت‌بالاي لازم براي پوشش آن، تشكيل ذرات، كاكرد پليمرها، پخش شدن نانوذرات، كاكرد مولكول‌ها و كنترل اكسيد شدن مولكول‌ها از جمله موارد مربوط به توليد فيلم‌هستند. در ذات تمام اين‌ها، مسئله‌ي كنترل دقيق كيفي مطرح است.

ويلي شي، معاون سابق كداك (مابين سال‌هاي ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۳) در تاييد اين مسئله مي‌گويد:

توليد فيلم رنگي بسيار پيچيده بود. [حلقه‌ي فيلم] بايد با ۲۴ لايه از مواد پيچيده‌ي شيميايي پوشانده مي‌شد: مواد حساس به‌نور، رنگ‌ها، متصل‌كننده‌ها و ديگر مواد بايد با ضخامتي دقيق روي‌هم قرار مي‌گرفتند. اين در حالي بود كه فيلم با سرعتي در حدود ۹۱.۵ متر بر ثانيه (۳۰۰ فوت بر ثانيه) در حركت بود. حلقه‌هاي عريض بايد به‌طور منظم تعويض مي‌شدند و متصل‌سازي فيلم‌ها نيز به‌صورت آني انجام مي‌شد. همچنين، فيلم‌هاي پوشش داده شده بايد برش مي‌خوردند و بسته‌بندي مي‌شدند؛ تمام اين كارها هم در تاريكي صورت مي‌گرفتند.

براساس گفته‌هاي آقاي كوموري، در زمان توليد فيلم‌هاي عكاسي سياه‌وسفيد ۳۰ تا ۴۰ توليد‌كننده‌ي مختلف به توليد فيلم‌ عكاسي مشغول بودند؛ اما پيچيدگي‌هاي متخصص توليد فيلم رنگي به‌منزله‌ي سدي غيرقابل عبور براي بسياري از اين شركت‌ها بود. آقاي شي نيز در اين رابطه مي‌گويد:

ورود به توليد فيلم‌هاي رنگي بسيار سخت بود. تنها دو رقيب، يعني فوجي‌فيلم و Agfa-Gevaert از توانايي متخصص و ظرفيت توليد كافي براي رقابت با كداك برخوردار بودند.

كسب‌وكار توليد فيلم، كسب‌وكاري امن و پرسود بود. بازار فيلم هم براي چندين دهه تنها در اختيار فوجي‌فيلم و كداك بود؛ Agfa و Konica نيز در رده‌هاي بعدي قرار داشتند. هركدام از اين شركت‌ها در بازار داخلي خود سهم قابل‌توجهي در اختيار داشتند و از اين منبع درآمد دائمي و امن بهره مي‌بردند؛ هرچند كه در دهه‌هاي هشتاد و نود شاهد جنگ ارزش‌گذاري بوديم كه توسط فوجي‌فيلم عليه كداك شروع شده بود.

پيامدهاي انقلاب ديجيتال: بازاري رو به نابودي و «بيهوده»

در سال ۲۰۰۱، فروش فيلم به بالاترين سطح در جهان رسيد؛ اما همان‌طور كه مديرعامل فوجي‌فيلم به‌خاطر مي‌آورد:

در پس هرقله‌اي، درّه‌اي هولناك پنهان شده‌است.

در ابتدا بازار به‌آرامي شروع به كوچك‌شدن كرد؛ اما پس از مدتي افت بازار فيلم سرعت بيشتري به‌خود گرفت، تاجايي كه شركت‌ها شاهد افت سالانه‌ي ۲۰ يا ۳۰ درصدي بودند. در سال ۲۰۱۰، تقاضا براي فيلم‌هاي عكاسي در مقايسه با ۱۰ سال گذشته به كمتر از يك‌دهم تقليل يافته‌بود.

البته در ابتداي كار تقاضا براي فيلم‌هاي عكاسي ناگهان به صفر نرسيد؛ بلكه بازار تغييراتي را به خود مي‌ديد. پس از فراگيرشدن اينترنت و رايانه‌هاي شخصي در دهه‌ي نود، مشتريان به دوربين‌هاي ديجيتال روي‌آوردند. متاسفانه، براي توليد‌كنندگان فيلم‌عكاسي، گذار از فيلم به فناوري ديجيتال فرايندي پردردسر بود. اولين دليل اين مسئله اين بود كه فناوري توليد نيمه‌هادي‌ها كه در دوربين‌هاي ديجيتال مورد استفاده قرار مي‌گرفتند، هيچ ارتباطي با توليد فيلم‌هاي عكاسي نداشت.

اما به‌گفته‌ي معاون پيشين كداك، دليل مهم‌تري نيز براي اين مسئله وجود داشت:

كاركردهاي متعدد فناوري [نيمه‌هادي‌ها] به اين معني بود كه هر مهندس توانمندي مي‌توانست تمام قطعات لازم براي ساخت يك دوربين ديجيتال را تهيه كرده و در كنار هم قراردهد. اين قطعات تقريبا تمام چيزهايي بودند كه به آن نياز داشتيد و ديگر نيازي به تجربه يا تخصص فراوان وجود نداشت. توليدكنندگان اين قطعات نيز فناوري خود را به هركسي كه حاضر بود پول پرداخت كند، مي‌فروختند و مانعي براي ورود به اين بازار وجود نداشت.

به‌عبارت ديگر، دوران ديجيتال نقطه‌ي مقابل دوران فيلم‌هاي عكاسي و استراتژي «هاليدهاي نقره» بود؛ زماني كه چند شركت معدود كنترل بازاري امن با حاشيه‌ي سود بالا را در اختيار خود داشتند. درحالي كه چيزي از كسب‌و‌كار فيلم و پردازش آن باقي نمانده‌بود، فروش دوربين‌هاي ديجيتال نيز نتوانسته بود خلاء حاصل از نابودي كسب‌وكار فيلم‌هاي عكاسي را پر كند. در همين دوران و در سال ۲۰۰۶ بود كه مديرعامل كداك از فعاليت در زمينه‌ي دوربين‌هاي ديجيتال با عنوان «كسب‌وكاري بيهوده» ياد كرد.

اما چرا اين كسب‌وكار «بيهوده» بود؟ دليل اين مسئله اين است كه كداك و فوجي‌فيلم ناگهان از تخت سلطنت بر دنياي فيلم‌هاي عكاسي به زير كشيده‌شده بودند و اكنون مجبور بودند با ده‌ها شركت به رقابت بپردازند؛ شركت‌هايي كه با پايين‌ترين حاشيه‌ي سود دوربين‌هاي ديجيتال خود را به‌فروش مي‌رساندند. برخلاف فيلم‌هاي عكاسي، هركسي مي‌توانست به‌سادگي حسگرها و پردازنده‌ها را با يكديگر تركيب كرده و دوربين ديجيتال خود را به بازار عرضه كند. همانگونه كه يوكيو شوهتوكو، يكي از معاونان اجرايي پاناسونيك زماني به يكي از همتايان خود در كداك گفته‌ بود:

ماژولارسازي (ساخت يك محصول از قطعات متعدد و قابل جايگزيني)، محصولات مصرفي كه ما توليد مي‌كرديم را به يك دارايي تبديل كرد.

در واقع ماژولارسازي همان عاملي بود كه به نيك وودمن اجازه داد از موج‌سواري در كاليفرنيا به مديريت GoPro برسد؛ چرا كه به لطف اين پديده، ساخت دوربين‌هاي ويدئويي كوچك و تسخير بازار با اين دوربين‌ها كار چالش‌برانگيزي نبود. البته بايد يادآوري كنيم كه GoPro نيز بعدها توسط توليدكنندگان چيني و محصولات ارزان‌ارزششان به چالش كشيده شد.

نگاهي گذرا به وضعيت درآمد كداك اوضاع مالي اين شركت را براي ما آشكار مي‌كند. هرچند در اوائل قرن بيست‌ويكم اين شركت توانسته‌بود بخشي از فروش خود را حفظ كند؛ اما همين ميزان از فروش نيز پس از مدت كوتاهي رو به افول نهاد، تاجايي كه نهايتا كداك به ورطه‌ي ارقام منفي كشيده شد. در دهه‌ي نود، فروش كداك در محدوده‌ي ۱۳ الي ۱۵ ميليارد دلار قرار داشت و درآمد خالص آن‌ها نيز ۵ تا ۱۰ درصد بود. در سال ۲۰۰۰، درآمد حاصل از فعاليت‌هاي كداك ۱.۴ ميليارد دلار بود؛ اما اين رقم در سال ۲۰۰۲ به ۸۰۰ ميليون دلار رسيد. اما روند نزولي نه‌تنها به‌پايان نرسيد؛ بلكه پس از سال ۲۰۰۶ سرعت بيشتري نيز به‌خود گرفت. همين روند نيز در نهايت موجب ورشكستگي كداك در سال ۲۰۱۲ شد.

البته اين مسئله ارتباطي با فروش دوربين‌هاي ديجيتال نداشت، در حقيقت، كداك حجم بالايي از دوربين‌هاي ديجيتال را به‌فروش مي‌رساند. در سال ۲۰۰۵، اين شركت توانست ۲۱.۳ درصد از بازار اين دوربين‌ها در ايالات‌متحده را در اختيار خود قراردهد؛ بدين شكل، كداك با افزايش ۱۵ درصدي فروش دوربين، رقباي ژاپني خود را در بازار آمريكا شكست داده‌بود.

متاسفانه فروش كداك در بازارهاي جهاني چندان موفقيت‌آميز نبود. اين شركت با پيش‌دستي توانست ۲۷ درصد از بازار جهاني دوربين‌هاي ديجيتال را در سال ۱۹۹۹ در اختيار خود قراردهد. اما اين رقم در سال‌هاي ۲۰۰۳ و ۲۰۱۰ به‌ترتيب به ۱۵ و ۷ درصد كاهش يافت تا اين غول دنياي عكاسي جايگاه خود را به رقبايي همچون Canon،  Nikon و ديگران واگذار كند. در حالي كه در سال ۲۰۰۰ فروش ۱۰.۲ ميليارد دلاري در واحد عكاسي درآمد عملياتي ۱.۴ ميليارد دلاري را نصيب كداك كرده‌بود؛ پس از مدت كوتاهي سودآوري اين واحد پايان يافت.

در سال ۲۰۰۶، كداك تصميم گرفت تا آمار فروش دوربين‌هاي ديجيتال و فيلم‌هاي عكاسي را به‌صورت جداگانه گزارش كند. همانطور كه از جدول زير پيدا است، اين شركت در ابتدا توانسته بود درآمد نسبتا قابل‌قبولي از بخش عكاسي به‌دست آورد. همچنين، بخشي از افت فروش فيلم‌هاي عكاسي هم با فروش دوربين‌هاي ديجيتال جايگزين شده‌بود؛ اما اشكال اين بود كه فروش دوربين‌هاي ديجيتال در عمل موجب متضرر شدن كداك مي‌شود. همين رويه در نهايت در سال ۲۰۱۲ منجر به ورشكستگي كداك شد. اگر به آخرين ستون از جدول ذيل نگاهي بيندازيم، مي‌بينيم كه يك سال پيش از ورشكستگي، فروش فيلم درآمد عملياتي ۳۴ ميليون‌دلاري را نصيب كداك كرده‌بود؛ اما ضرر حاصل از فروش دوربين‌هاي ديجيتال (۳۴۹ ميليون دلار)،بيش از ده‌برابر درآمد عملياتي حاصل از فروش فيلم بود.

گزارش مالي تفكيكي كداك در بازه‌ي سال‌هاي ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۱ (اعداد به ميليون دلار هستند)

 شرايط براي رقيب ژاپني كداك هم بهتر از اين نبود، فوجي‌فيلم نيز با همان طوفاني دست‌وپنجه نرم مي‌كرد كه كسب‌وكار رقيب آمريكايي‌اش را به‌نابودي كشانده‌بود. به‌گفته‌ي مديرعامل فوجي‌فيلم:

ما نتوانستيم در پيش‌بيني‌هاي خود سرعت پيشرفت فناوري تصويربرداري ديجيتال را مدانديشه متخصصين قرار دهيم. بازار فيلم‌هاي عكاسي سريع‌تر از چيزي كه انتظار داشتيم رو به افول مي‌نهاد.

در بازه‌ي سال‌هال ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰، فروش فيلم رنگي از ۱۵۶ ميليارد ين ژاپن به ۳۳ ميليارد ين كاهش‌يافت. اما برخلاف رقباي آمريكايي، نه‌تنها چشم‌بادامي‌ها توانستند خود را از اين بحران نجات‌دهند، بلكه در اين پرتگاه تجاري، فرصتي براي رشد و بالندگي نيز به‌دست آوردند؛ اما چگونه؟

رمز موفقيت و پيشرفت فوجي‌فيلم در چه بود؟

موفقيت فوجي‌فيلم را مي‌توان تنها در يك واژه خلاصه كرد؛ «ايجاد تنوع». در سال ۲۰۱۰، حجم بازار فيلم‌عكاسي در مقايسه با سال ۲۰۰۰ به يك‌دهم كاهش پيدا كرده‌بود. اما فوجي‌فيلم كه زماني ۶۰ درصد از درآمد خود را از فروش فيلم به‌دست مي‌آورد، توانست در سال ۲۰۱۰ سود حاصل از كسب‌وكار خود را به‌ميزان ۵۷ درصد افزايش دهد؛ اين در حالي است كه در همين مدت، كداك افت ۴۸ درصدي سود را به‌چشمان خود مي‌ديد.

جدول مقايسه‌ي فروش كداك و فوجي‌فيلم در سال‌هاي ۲۰۰۰ و ۲۰۱۰

هنگامي كه ژاپني‌ها متوجه نابودي اصلي‌ترين منبع درآمد خود شدند؛ به‌سرعت وارد عمل شدند و با نوآوري و رشد خارجي، ساختار كسب‌وكار خود را تغيير دادند. تحت مديريت مقتدرانه‌ي شيگه‌تاكا كوموري كه در سال ۲۰۰۰ به‌سمت مديريت‌عامل فوجي‌فيلم انتخاب شد، اصلاحات سريعي در اين شركت به‌انجام رسيد.

در سال ۲۰۰۴، كوموري برنامه‌ي شش‌ساله‌اي به‌نام «چشم‌انداز ۷۵» يا Vision 75 ارائه داد كه به هفتاد و پنجمين سالگرد تاسيس اين شركت اشاره داشت. اين برنامه هدفي ساده را دنبال مي‌كند: كوموري مي‌خواست فوجي‌فيلم را از بحران نجات دهد، جايگاه اين شركت به‌عنوان شركتي پيش‌رو حفظ كند و به درآمد سالانه‌ي ۲ الي ۳ تريليون ين در سال دست‌يابد.

اولين اقدام كوموري كوچك‌سازي كسب‌وكار فيلم‌هاي عكاسي بود و او اين كار را از طريق كوچك‌سازي و تعطيل كردن خطوط توليد مازاد به‌انجام رساند. در عين حال، واحدهاي تحقيق‌وتوسعه به ساختماني جديد منتقل‌شدند تا تلاش‌هاي تحقيقاتي يكپارچه شوند؛ همچنين، اين مسئله موجب ارتباط نزديك‌تر و ايجاد فرهنگ خلاقيت در ميان مهندسان فوجي‌فيلم مي‌شد. با آگاهي از اين امر كه كسب‌وكار دوربين‌هاي ديجيتال، به‌واسطه‌ي حاشيه‌ي سود پايين نمي‌تواند جايگزين كسب‌وكار فيلم‌هاي عكاسي شود، ژاپني‌ها به لطف توانايي‌هاي موجود و از طريق نوآوري‌هاي جديد، تنوع قابل‌توجهي در محصولات و خدمات خود ايجاد كردند.

حتي پيش از شروع برنامه‌ي «چشم‌انداز ۷۵»، رياست شركت به بخش تحقيق‌وتوسعه دستور داده‌بود تا فناوري‌هاي مورد اختيار شركت را فهرست كرده و با نيازهاي بازار جهاني مطابقت دهند. پروسه‌ي مطالعه فناوري‌ها يك سال و نيم به‌طول انجاميد؛ خروجي اين رويه تهيه‌ي ليستي از فناوري‌هاي متعلق به فوجي‌فيلم بود كه مي‌توانستند در بازارهاي آتي مورد استفاده قرار گيرند.

رياست فوجي‌فيلم به اين مسئله پي‌برد كه «فناوري‌هاي فوجي‌فيلم مي‌توانند با بازارهاي درحال شكل‌گيري در حوزه‌هاي پزشكي، آرايشي و مواد فوق‌كاربردي تطبيق پيدا كنند». براي مثال، ژاپني‌ها توانستند فراگير شدن نمايشگرهاي LCD را پيش‌بيني كنند و به‌همين دليل سرمايه‌گذاري زيادي در اين بازار انجام دادند. آن‌ها در اين مسير محصولي موسوم به فوجيتاك (FUJITAC) ايجاد كردند؛ فوجيتاك نوعي فيلم با كارايي بالا است كه در پنل‌هاي LCD تلويزيون‌ها، رايانه‌ها و موبايل‌هاي هوشمند مورداستفاده قرار مي‌گيرد. امروزه ۷۰٪ از درصد فيلم‌هاي پولاريزه‌كننده‌ي محافظتي در پنل‌هاي LCD از فوجيتاك استفاده مي‌كنند.

مديران فوجي‌فيلم به برخي بازارهايي كه ارتباط چنداني با حوزه‌ي كاري اين شركت نداشت نيز وارد شدند. يكي از اين حوزه‌ها لوازم آرايشي بود. متخصصان فوجي از تجربه‌اي هفتاد ساله در استفاده از ژلاتين برخوردار بودند؛ چرا كه اين ماده يكي از اجزاي تشكيل‌دهنده‌ي فيلم عكاسي است. ژلاتين خود از كلاژن استخراج مي‌شود و هفتاد درصد پوست انسان نيز از كلاژن تشكيل شده‌است. اين ماده (كلاژن) موجب شفافيت و انعطاف‌پذيري پوست انسان مي‌شود. علاوه‌بر اين، فوجي‌فيلم با فرايند اكسايش نيز به‌خوبي آشنا بود؛ فرايندي كه هم با پير شدن پوست انسان و هم با كمرنگ‌شدن تصاوير در گذر زمان در ارتباط است. با توجه به همين ارتباطات، اين شركت ژاپني در سال ۲۰۰۷ محصولات آرايشي خود را تحت نام Astalift به بازار عرضه كرد.

هنگامي كه فناوري‌هاي متناسب با بازارهاي در حال پيشرفت در اختيار فوجي‌فيلم نبودند، مديران اين شركت با خريد ديگر شركت‌ها يا ادغام شدن با آن‌ها، فناوري‌هاي موردانديشه متخصصين خود را به‌دست مي‌آوردند. در دوران تغييرات ساختاري فوجي‌فيلم، ژاپني‌ها به‌دفعات از اين راهبرد سود بردند. تصاحب شركت‌هايي كه توانسته بودند تاحدودي به بازار نفوذ كنند به فوجي‌فيلم اجازه مي‌داد تا دارايي‌هاي اين شركت‌ها را با تجربيات مهارت‌هاي خود تركيب كند و در نتيجه به‌سرعت و به‌آساني محصولات جديدي را به بازار عرضه‌كند.

بر اساس همين راهبرد، فوجي‌فيلم در سال ۲۰۰۸ شركت Toyoma Chemical را به‌تصاحب خود درآورد و وارد بازار دارو شد. در همين راستا، فوجي‌فيلم مالكيت شركتي فعال در زمينه‌ي راديو درماني را هم به‌دست آورد و نام آن را به Fujifilm RI Pharma تغيير داد. مديران فوجي‌فيلم موقعيت خود را در سرمايه‌گذاري‌هاي مشترك فعلي‌شان، نظير مجموعه‌ي فوجي-زيراكس، هم بهبود بخشيدند. آن‌ها در سال ۲۰۰۱، با خريد ۲۵ درصد سهام افزوده‌ي اين مجموعه، عملا فوجي‌-زيراكس را به يكي از زيرمجموعه‌هاي خود تبديل كردند.

در سال ۲۰۱۰، يعني ۹ سال پس از به اوج رسيدن بازار فيلم‌هاي عكاسي، فوجي‌فيلم به مجموعه‌اي كاملا متفاوت و نو تبديل شده بود. در حالي كه در سال ۲۰۰۰، در مجموع ۶۰ درصد از فروش اين شركت و دو سوم از درآمد آن‌ها از فروش فيلم‌عكاسي تأمين مي‌شد، در سال ۲۰۱۰، سهم بخش عكاسي از درآمد اين شركت تنها ۱۶ درصد بود. ژاپني‌ها توانسته بودند با تغييرات ساختاري عمده و تنوع بخشيدن به فعاليت‌هاي‌شان، به سلامت از طوفان عبور كنند.

چرا كداك شكست خود؟

در مقالات مختلف به‌دفعات از عدم موفقيت كداك در انجام اصلاحات دروني گفته شده است. اغلب اين مطالب از غولي به‌نام «كداك» نام مي‌برند كه در عصر آنالوگ جا مانده بود و نمي‌توانست خود را با دنياي ديجيتال تطبيق دهد. از نگاه عده‌اي ، مديران كداك به بيماري «نزديك بيني» مبتلا بودند و نمي‌توانستند طوفان دوربين‌هاي ديجيتال را كه به آن‌ها نزديك مي‌شد مشاهده كنند. از نگاه عده‌اي ديگر، مديران كداك از فرارسيدن اين طوفان آگاه بودند؛ اما حاضر به پذيرش تحول به‌سوي دنياي ديجيتال نبودند، تحولي كه اجتناب‌ناپذير بود.

هرچند توضيحات فوق را نمي‌توان اشتباه برشمرد؛ اما قطعا مي‌توان آن‌ها را «ساده‌سازي‌شده» قلمداد كرد. همان‌گونه كه پيش از اين گفته شد، در ابتداي كار كداك موفق شد مجموعه‌ي قابل قبولي از دوربين‌هاي ديجيتال را ارائه كند و در اوائل قرن بيستم رتبه‌ي اول بازار ايالات متحده را هم نصيب خود كرد. از انديشه متخصصين تاريخي، كداك مخترع دوربين ديجيتال بود و اين فناوري را در سال ۱۹۷۵ توسعه داده بود. اين شركت ميلياردها دلار را صرف تحقيق و توسعه در زمينه‌ي فناوري‌هاي ديجيتال كرد و مانند فوجي‌فيلم، اقدامات شاياني در زمينه‌ي كوچك‌سازي كسب‌وكار خود انجام داد؛‌ اقداماتي كه ميلياردها دلار براي كداك آب‌ خوردند.

اولين دوربين ديجيتال جهان

براساس اطلاعات منتشر شده در نشريه‌ي Harward Business Review، جورج فيشر، مديرعامل وقت كداك كه مابين سال‌هاي ۱۹۹۳ تا ۱۹۹۹ سكان‌دار اين شركت بود، مي‌دانست كه احتمالا تصويربرداري ديجيتال جاي كسب‌وكار اصلي كداك (فيلم‌هاي عكاسي) را خواهد گرفت. هرچند او و ديگر مديران ارشد كداك وسوسه مي‌شدند تا اين حقيقت را ناديده بگيرند؛ اما در عمل آن‌ها با بي‌باكي تمام وارد كارزار شدند و ۲ ميليارد دلار را به تحقيق‌وتوسعه در زمينه‌ي تصويربرداري ديجيتال اختصاص دادند. اين رويه توسط دن كارپ، مديرعامل بعدي كداك هم دنبال شد و او نيز اعلام كرد كه دو سوم بودجه‌ي تحقيقاتي كداك را صرف پروژه‌هاي ديجيتال خواهد كرد.

هرچند معمولا از مديريت كداك به‌دليل نابود كردن تلاش‌هاي بخش ديجيتال درجهت حمايت از واحد فيلم انتقاد مي‌شود؛ اما اين انتقادها اغراق‌آميز هستند. در حقيقت، در واكنش به پيشنهادات متخصصان حوزه‌ي مديريت، كداك در بازه‌ي سال‌هاي مياني دهه‌ي نود تا ۲۰۰۳، بخش جداگانه‌اي را براي بهره‌بردن از موقعيت‌هاي ديجيتال ايجاد كردند. اين بخش فارغ از محدوديت‌هاي ديگر بخش‌هاي كداك به فعاليت مي‌پرداخت و هدف از تاسيس آن دستيابي به بالاترين سهم از بازار دوربين‌هاي ديجيتال بود.

اما در عمل، همان عاملي كه منجر به موفقيت فوجي‌فيلم شد، كداك را به نابودي كشاند. اين عامل چيزي نبود جز «ايجاد تنوع»، چيزي كه مديران كداك نسبت به آن بي‌توجه بودند. برخلاف مديران فوجي‌فيلم كه از ابتدا افول بازار عكاسي را پيش‌بيني كرده‌بودند و وارد بازارهايي كاملا متفاوت شدند؛ مديران كداك بر ماندن در بازار عكاسي اصرار مي‌ورزيدند.

اين بدين معني نيست كه كداك تمايلي به تغيير نداشت، برعكس، آن‌ها به‌سختي در تلاش براي تغيير بودند؛ اما تلاشي كه به بي‌راهه مي‌رفت. كداك با افول بازار اصلي خود روبه‌رو شده‌بود و با قدرت به اين مسئله واكنش نشان مي‌داد؛ اما ميان «واكنش» و «واكنش صحيح» فرسنگ‌ها فاصله است. به‌گفته‌ي يكي از معاونان پيشين كداك:

مديريت كداك به‌طور كامل اين مسئله را درك نكرد كه ظهور تصويربرداري ديجيتال نتايج وخيمي براي آينده‌ي چاپ عكس خواهد داشت.

در اواخر دهه‌ي ۹۰، كداك در اقدامي عجولانه ۱۰ هزار كيوسك عكاسي ديجيتال را در فروشگاه‌هاي همكار خود نصب كرد. در اين حالت، كداك تلاش مي‌كرد استراتژي «هاليدهاي نقره» را دست كم در بخش چاپ تصاوير ديجيتال به اجرا بگذارد.

متاسفانه كسب‌وكاري كه كداك در پي ساخت آن بود با شكست مواجه‌شد و نتوانست بازاري براي خود پيدا كند. حتي شركت‌هايي مانند اچ‌پي، Canon و سوني كه كمتر با بازار عكاسي در ارتباط بودند عملكرد بهتري در اين زمينه داشتند. آن‌ها در سال ۲۰۰۲ دست به ارائه‌ي محصولاتي زدند كه برپايه‌ي چاپ و ذخيره‌سازي خانگي تصاوير بنا شده‌بودند؛ محصولاتي كه تقاضا براي آن‌ها به‌تدريج افزايش پيدا كرد. تولد فيسبوك در سال ۲۰۰۴ هم ضربه‌ي ديگري بر پيكر نيمه‌جان كداك بود؛ پس از معرفي فيسبوك، ديگر كسي تصاوير خود را چاپ نمي‌كرد، بلكه آن‌ها را در اينترنت به اشتراك مي‌گذاشت.

كداك به‌خوبي اهميت فناوري ديجيتال را درك كرده‌بود و سرمايه‌گذاري‌هايي در اين حوزه انجام داده‌بود. براي مثال، با پيش‌بيني اين مسئله كه افراد تصاوير را در اينترنت به اشتراك خواهند گذاشت، آن‌ها يك وب‌سايت اشتراك‌گذاري تصاوير موسوم به Ofoto را به تصاحب خود در آوردند؛ اما متاسفانه از اين وب‌سايت براي مجبور كردن متخصصان به چاپ تصاوير ديجيتالي استفاده كردند. اشكال اين بود كه مديران كداك نمي‌دانستند كه اشتراك‌گذاري تصاوير در اينترنت يك كسب‌وكار جديد است، نه راهي براي گسترش كسب‌وكار چاپ تصاوير.

از بد ماجرا، افت كسب‌وكار چاپ تصاوير با اشكالاتي در بازار دوربين‌هاي ديجيتال همزمان شده‌بود. به‌گفته‌ي آقاي شي كه مديريت بخش تصويربرداري ديجيتال كداك را برعهده داشت، مدت كوتاهي پس از رواج موبايل‌هاي هوشمند مجهز به دوربين، بخش تحت مديريت وي رو به نابودي نهاد. در سال ۲۰۰۳، فروش موبايل‌هاي مجهز به دوربين از فروش دوربين‌هاي ديجيتال پيشي‌گرفت و رشد تقاضا براي موبايل‌هاي هوشمند به‌مراتب بالاتر از تقاضا براي دوربين‌هاي ديجيتال ساده بود. همانطور كه مديرعامل كداك در سال ۲۰۰۶ اظهار داشت، كسب‌وكار دوربين‌هاي ديجيتال، كسب‌وكاري «بيهوده» بود. درحالي كه در سال ۲۰۰۰ ميانگين ارزش يك دوربين ديجيتال ۳۹۳ دلار بود، در سال ۲۰۱۲ اين عدد به ۷۸ دلار كاهش‌يافته بود.

جدول مقايسه‌ي فروش دوربين ديجيتال و موبايل هوشمند

مهم نبود كه كداك چقدر سخت تلاش مي‌كرد، بازار چاپ تصاوير به بازاري كوچك تبديل شده‌بود و كسب‌وكار دوربين‌هاي ديجيتال نيز با سود محدودش در اختيار ديگر توليدكنندگان بود. در چنين محيطي، تنها كساني كه موفق به بقا مي‌شدند، توليدكنندگان نيمه‌هادي‌ها بودند كه به‌طراحي و فروش ماژول‌هاي تصويربرداري مي‌پرداختند؛ ماژول‌هايي كه توسط شركت‌هايي مانند سوني در دوربين‌هاي حرفه‌اي و موبايل‌ها مورد استفاده قرار مي‌گرفتند. شركت‌هايي همچون Canon و Nikon هم در دوربين‌هاي حرفه‌اي خود از همين ماژول‌ها استفاده مي‌كردند. اما كداك نه توليدكننده‌ي موبايل بود و نه دوربين حرفه‌اي توليد مي‌كرد؛ تنها چيزي كه آن‌ها مي‌فروختند دوربين‌هاي ساده با لنز ثابت بود.

به‌گفته‌ي آقاي كوموري، مديرعامل فوجي‌فيلم:

[بدتر اين بود كه] كداك خيلي زود از توسعه و توليد دوربين‌هاي ديجيتال اختصاصي خودش دست كشيد و به‌جاي آن به ديگر توليدكنندگان وابسته بود. نداشتن فناوري‌هاي مانند فناوري توليد حسگرها و پردازنده‌هاي تصويري باعث شد تا در جدي‌ترين دوره‌ي رقابت ديجيتال، اين شركت آمريكايي از رقبا عقب بماند.

در كمال تعجب، كداك به دنبال كردن اين كسب‌وكار «بيهوده» ادامه داد. در حالي كه فوجي‌فيلم سرمايه‌گذاري سنگيني در بخش دارويي و پزشكي انجام داد تا از بحران دنياي تصويربرداري در امان بماند؛ كداك بخش پرسود تصويربرداري پزشكي خود را در سال ۲۰۰۷ به‌فروش رساند تا منابع حاصل‌ را صرف واحد تصويربرداري كند، واحدي كه درحال ضرردهي بود. هرچند كداك از فروش واحد تصويربرداري پزشكي ۲.۳۵ ميليارد دلار به دست آورد؛ اما به اعتقاد متخصص كارشناسان، خروج از بازار تصويربرداري ديجيتال، آن‌هم در زماني كه تعداد بازنشسگان رو به‌افزايش گذاشته بود و افزايش تقاضا براي تصويربرداري پزشكي رو به فزوني نهاده‌بود، اقدامي نادرست بود. از نگاه مديرعامل فوجي‌فيلم، خروج از بازار پرسود پزشكي يك «اشتباه مرگبار» بود.

جدول مقايسه بخش‌هاي تصويربرداري پزشكي و تصويربرداري ديجيتال كداك (اعداد به ميليون دلار هستند)

اما چرا مديران كداك مرتكب اين اشتباه شدند؟ چرا درحالي كه از عقب‌ماندگي متخصص خود آگاه بودند؛ تلاش داشتند تا در بازاري با حاشيه‌ي سود پايين باقي بمانند؟

دان الف، نويسنده‌ي زندگي‌نامه‌ي جورج ايستمن (موسس كداك) مي‌گويد:

ما از اين حركت به‌عنوان پرنده‌اي كه دوست دارد رو به عقب پرواز كند ياد مي‌كنيم. چرا كه اين پرنده ترجيح مي‌دهد به جايي بنگرد كه بوده، نه جايي كه مي‌خواهد برود.

آقاي شي، معاون سابق كداك نيز معتقد است كه:

كداك مي‌توانست [مانند فوجي‌فيلم]، به‌جاي بازارها، روي توانايي‌هايش سرمايه‌گذاري كند؛ اما اين كار به‌معني كنار گذاشتن كسب‌وكاري بود كه مجموعه‌ي مصرف‌كنندگان زيادي داشت و قبول اين مسئله براي مديران كداك آسان نبود.

مديرعامل فوجي‌فيلم نيز در اين مسئله با آقاي شي هم‌عقيده است. از نگاه او، عدم تمايل به تغيير وضعيت (و ورود به كسب‌وكارهاي جديد) از جمله دلائل افول كداك بود؛ به‌گفته‌ي آقاي كوموري:

كداك براي مدت‌ها شركتي برتر بود؛ همين مسئله باعث مي‌شد تا تطبيق يافتن با تغييرات براي آن‌ها با كندي انجام شود. از بيرون، اين‌گونه به‌انديشه متخصصين مي‌رسد كه [مديران] كداك عميقا نسب به تغيير بي‌علاقه بودند.

در مقابل، فوجي‌فيلم كه هميشه در سايه‌ي رقيب آمريكايي‌اش مانده‌بود، آموخته‌بود كه براي از بين بردن فاصله‌اش با كداك بايد جسور و خلاق باشد. براي مثال، فوجي‌فيلم در دهه‌ي هشتاد، پس از انتخاب شدن به‌عنوان حامي مالي المپيك ۱۹۸۴ لس‌آنجلس، جسارت به‌خرج داد و با گشايش كارخانه‌هايي در خاك ايالات‌متده، چشم‌درچشم كداك انداخت و رقابت را به خانه‌ي حريف برد.

كلام آخر

به‌گفته‌ي وينستون چرچيل «تاريخ همواره به دست پيروزمندان نگاشته مي‌شود». تحليل پس از پايان يك بحران كار آساني است و بسياري از مشاوران و اساتيد حوزه‌ي كسب‌وكار دوست دارند تا از كداك به‌عنوان مثالي از مديريت با كارايي پايين ياد كنند. اما در حقيقت، تاريخ به احتمالات نيز وابسته است. كداك در جريان ورشكستگي خود وبسايت Ofoto را به مبلغي كمتر از ۲۵ ميليون دلار در آوريل ۲۰۱۲ به‌فروش رساند؛ در همان ماه، فيسبوك هم اينستاگرام را به مبلغ ۱ ميليارد دلار خريد. شايد اگر شرايط به‌گونه‌ي ديگري رقم مي‌خورد، امروزه جايگاه بزرگترين پلتفرم اشتراك‌گذاري تصاوير در اختيار Ofoto بود.

البته نقطه‌ي عكس آنچه بر سر كداك آمد را هم در دنياي فناوري ديده‌ايم. اپل، شركتي بود كه زماني در آستانه‌ي ورشكستگي بود؛ اما به‌لطف مايكروسافت و استيو جابز موفق شد روي پاي خود بايستد. ردموندي‌ها كه مي‌ترسيدند در غياب اپل به‌عنوان شركتي انحصارطلب ديده‌شوند، با سرمايه‌گذاري ۱۵۰ ميليون‌دلاري اپل را از ورطه‌ي نابودي نجات دادند. شركتي كه اكنون يك تريليون دلار ارزش دارد، زماني در آستانه‌ي نابودي بود.

علي‌رغم تمام تلاش‌هاي مديران كداك، از جمله فيشر، كارپ و پرز، هيچ‌كدام از آنها نتوانستند همانند استيو جابز باشند و تاريخ هم با آن‌ها يار نبود. در بدترين موقعيت و در زماني كه كداك در حال از دست دادن ميلياردها دلار پول بود، مديران كداك آنچه مي‌توانستند انجام دادند. در كلام مديرعامل فوجي‌فيلم:

رهبران رده‌پايين با شمشيرهاي چوبي مي‌جنگند، درحالي كه شمشيرهاي پولادين در دستان رهبران رده‌بالا است.

منظور كوموري از گفته‌ي فوق اين است كه مديران رده‌بالا با شمشيرهاي پولادين مي‌جنگند، پس شكست براي آن‌ها به‌مثابه مرگ است؛ چرا كه تصميمات آن‌ها اثرات قابل‌توجهي بر آينده‌ي شركت تحت رهبري‌شان خواهد داشت. در يك كلام، آن‌ها نمي‌توانند اشتباه كنند. او به‌خاطر مي‌آورد كه در زمان سرمايه‌گذاري در فيلم‌هاي FUJITAC (مورد استفاده در پنل‌هاي LCD) هنوز مشخص نبود كه فناوري پلاسما به پيروزي مي‌رسد يا نمايشگرهاي LCD. هرچند او نمي‌دانست در جنگ ميان پلاسما و LCD كدام‌يك پيروز خواهند شد؛ اما تصميم گرفت تا چهار خط توليد را به فيلم‌هاي FUJITAC اختصاص دهد. اين درحالي بود كه ديگر مديران فوجي‌فيلم مي‌خواستند كار را با يك خط توليد شروع كنند.

كوموري به‌خاطر مي‌آورد كه بسياري از شب‌ها چشم برهم نگذاشته بود؛ اما ايجاد تنوع در كسب‌وكار يك شركت نيازمند شجاعت و قاطعيت است. تاريخ با او يار بود و اقدام جسورانه‌اش، كه بخشي از فلسفه‌ي فوجي‌فيلم بود، نتايج مثبتي به‌همراه داشت. امروزه FUJITAC توانسته ۷۰ درصد از بازار فيلم‌هاي LCD را نصيب خود كند.

جورج ايستمن؛ موسس كداك

به‌عقيده‌ي عده‌اي، كداك همان اشتباهي را مرتكب شده، كه جورج ايستمن، موسس اين شركت، دوبار از انجام آن خودداري كرده‌بود. يك‌بار زماني كه كسب‌وكار لوح‌هاي خشك را رها كرد تا وارد بازار فيلم شود. دومين بار نيز زماني بود كه علي‌رغم حاكميت بر بازار فيلم‌هاي سياه‌وسفيد و برتري اين فيلم‌ها بر فيلم‌هاي رنگي، تصميم گرفت تا در زمينه‌ي فيلم‌هاي رنگي سرمايه‌گذاري كند. اما با فرارسيدن دوران ديجيتال، مسئله‌ي اصلي تكامل در همان صنعت پيشين نبود، بلكه بايد انقلابي در كداك رخ مي‌داد. اين انقلاب چيزي نبود جز دست كشيدن از بازار بيهوده‌ي دوربين‌هاي ديجيتال و استفاده از ظرفيت‌هاي اين شركت براي ورود به بازارهاي جديد.

برخلاف فوجي‌فيلم، چنين انقلابي در كداك رخ نداد. زماني كه موسس كداك در سال ۱۹۳۲ و در سن ۷۷ سالگي دست به خودكشي زد، از او نوشته‌اي به‌جا مانده‌بود كه روي آن جمله‌ي «كار من تمام شده» نقش بسته‌بود؛ اما در آن زمان كار كداك به‌پايان نرسيده بود.