روابط اجتماعي خوب در سازمان و نقش شگفت انگيز آن در شادابي و بهره وري
نسل جديد نيروي كار در صورت داشتن روابط تيمي قوي‌تر، دلبستگي بيشتري به‌كار خود داشته و ماندگاري‌شان در سازمان به مراتب طولاني‌تر خواهد بود. امروزه شيوه‌ي كار بسيار غيرمتمركز شده است و به اين‌ترتيب كاركنان بيشتري قادرند از راه دور كار كنند. به‌علاوه، ابزارهاي نوين ارتباطي، مرزهاي ارتباطات چهره به چهره را درنورديده و امكانات جديدي را در جهت توسعه روابط كاري فراهم كرده است.
با اين وجود، مطالعه‌هاي موسسه‌ي افكارسنجي گالوپ در زمينه‌ي وضعيت فضاي جهاني كار نشان مي‌دهد كه ۸۵ درصد از نيروي كار جهاني، يا تعلق‌خاطري به سازمان خود ندارند يا كاملا از آن دل بريده‌اند. در نتيجه هزينه‌اي در حدود ۷ تريليون دلار از محل كاهش بهره‌وري به شركت‌ها تحميل مي‌شود. در مقابل، رهبراني كه اجتماعي‌سازي نيروي كار خود را در اولويت قرار داده‌اند، شاهد تعهد تيمي بيشتر و افزايش بهره‌وري و سلامت سازماني هستند.
در اين ميان، سال‌ها است كه نسل هزاره (برابر با متولدين دهه‌ي ۶۰ و ۷۰ ايران) به‌عنوان نسلي بي‌وفا به سازمان شناخته مي‌شوند؛ جوان‌هاي بازيگوش و كنجكاوي كه مدام از اين شاخه به آن شاخه مي‌روند. هرچند شواهدي وجود دارد كه اين انديشه متخصصينات كليشه‌اي را نسبت به ميلنيال‌ها (نسل هزاره) زير سوال مي‌برد. اما هرچه جوان‌تر باشيد، احتمال بيشتري دارد كه شغل‌تان را تغيير دهيد؛ چرا كه در اين سن و سال همچنان در تلاش براي كشف خود هستيد.
اما خيلي از ميلنيال‌ها ممكن است درست مانند نسل‌هاي قبلي، سال‌ها در يك سازمان ماندگار شوند. آن هم نه به‌خاطر برخورداري از امنيت شغلي، بلكه در نتيجه‌ي ارتباطات گسترده و دوستانه با همكاران‌شان.
احساس تعلق
به گفته‌ي ميشل اودلند، مدير بازاريابي توتينو و اولد ال‌پاسو از محصولات شركت غذايي جنرال ميلز: «۱۱ سالي مي‌شود كه در جنرال‌ميلز كار مي‌كنم و روابط دوستانه با همكارانم قطعا يكي از مهم‌ترين دلايل ماندگاري‌ام در اين شركت بوده است. اين ارتباطات، احساسي قوي از تعلق و وابستگي در من ايجاد مي‌كند.»
جنيفر شاپفر، مدير كل تداركات حمل و نقل جنرال‌الكتريك ترنسپورتيشن نيز مي‌گويد: «داشتن دوستان نزديك در اين شركت، يكي از دلايل اصلي بوده كه من را حدود ۱۱ سال در اينجا ماندگار كرده است و به همين دليل مايلم كه همچنان به كار خود در جنرال‌الكتريك ادامه دهم.»
از نگاه نسل هزاره، همكاران در جايگاه خانواده‌ي كاري و مديران نيز به عنوان پدر اين خانواده در انديشه متخصصين گرفته مي‌شوند. روشن است كه ترك كردن خانواده بسي سخت‌تر از جدا شدن از تعدادي آدم آشنا است كه به ندرت مي‌بينيم‌شان و پيوندي احساسي نيز در ميان‌مان وجود ندارد.
رهبران سازمان بايد در راستاي ايجاد يك فرهنگ اجتماعي غني در محيط كار تلاش كنند. چرا كه اين امر براي سلامت خود و تيم‌شان مفيد است. در يك مطالعه جهاني توسط موسسه‌ي فيوچر ورك‌پليس و ويرجين‌پالس، از شركت‌كنندگان در مورد چگونگي فراهم كردن بسترهاي لازم براي ايجاد روابط مستحكم در محيط كار توسط رهبران، سوال شد.
تقريبا نيمي از پاسخ‌دهندگان، به اقدامات مرتبط با تيم‌سازي و برگزاري رويدادهاي اجتماعي اشاره كردند و پاسخ حدود يك‌سوم آنها نيز "سفرهاي كاري" و انجام كار در محيطي غير از فضاي سازماني بود. و نهايتا تنها ۲۰ درصد بر استفاده از فن‌آوري‌هاي تعاملي‌تر تاكيد داشتند. بنابراين، تناسب مناسب ميان ارتباطات مستقيم و فناوري‌هاي تعاملي، ضمن ايجاد احساس تعلق‌خاطر در ميان نيروي كار، ارتباطات آنها را نيز توسعه مي‌دهد.
شركت‌هاي هوشمند و رهبران آنها به اهميت فعاليت‌هاي تيم‌سازي واقف‌اند
به گفته‌ي ارين يانگ، قائم‌مقام بخش مديريت محصول شركت ورك‌دي: «ما توانسته‌ايم طراحي فضاي كار خود را متناسب با روند مديريت محصول و شيوه‌ي عملكرد تيم‌هاي توسعه بهينه كنيم». او از تيم خود خواسته تا ايد‌ه‌‌هاي‌شان را درباره‌ي فضاي كار با يكديگر در ميان گذاشته و هم انديشي ها خود را در صفحه‌‌ي شركت در پينترست به اشتراك بگذارند. فضاي كاري ورك‌دي به لطف اقدامات مديران آن در تيم‌سازي، موجب تقويت تعامل در ميان كاركنان شده و روابط آنها را استحكام بخشيده است. چرا كه آنها در قامت يك تيم و دوشادوش يكديگر بر سر يك موضوع همكاري مي‌كنند.
گذشته از اقدامات تيم‌سازي، رويدادهاي اجتماعي نيز مي‌توانند بسيار مؤثر، سرگرم‌كننده و جذاب باشند. بطور مثال كاركنان بخش‌هاي مختلف در شركت هاب‌اسپات، به‌سختي مي‌توانند با ديگر همكاران خود در ساير بخش‌ها ديدار كنند و معمولا قادر به ملاقات رودررو و معاشرت با هم نيستند. آليسون الورثي، معاون بخش موفقيت مشتري هاب‌اسپات در اين‌خصوص مي‌گويد: «ما هر ۳ ماه يك‌بار، ميزبان ضيافت شامي هستيم كه مديران اجرايي‌مان هزينه‌هاي آن را پرداخته و هدايت گفت‌وگوها ميان حضار را عهده‌دار مي‌شوند. اعضا نيز شام خود را در كنار گروهي از همكاران ناشناخته‌ي خود در هاب‌اسپات صرف كرده و با هم معاشرت مي‌كنند».
به‌گفته‌ي لورا پتي، از تهيه‌كنندگان شبكه‌ي CNBC، كاركنان اين شركت بصورت منظم در مهماني‌هاي سازماني حضور يافته و غذاي مختصري را در كنار يكديگر مي‌خورند.
با توجه به آنكه ۷۰ درصد از مردم جهان حداقل يك بار در هفته دوركاري را تجربه مي‌كنند، شركت‌ها به‌دنبال يافتن راه‌هايي براي تعامل بيشتر با دوركاران و تقويت احساس تعلق آنها به سازمان هستند. بطور مثال، تيم‌هاي كاري در شركت آكاماي هر از گاهي به‌منظور ديدار رودررو با ديگر همكاران خود و از نقاط مختلف جهان، در يك نقطه گرد‌هم مي‌آيند.
۷۰ درصد از مردم جهان حداقل يك بار در هفته دوركاري را تجربه مي‌كنند
راس فينبرگ، معاونت استراتژي و عمليات اين شركت مي‌گويد: «اين سفرها براي ما گران آب مي‌خورد و بنابراين خروجي آن بايد هزينه‌ها را توجيه كند. اما تجربه‌ي من نشان مي‌دهد كه، گرد‌هم‌آمدن نيروهاي دوركار و ملاقات آنها با ديگر همكاران‌شان در آكاماي، تعهد آنها به تيم و سازمان را تقويت مي‌كند».
رهبراني كه بتوانند با تقويت ارتباطات اجتماعي، دلبستگي نيروي كار خود را تقويت كنند، قادر خواهند بود به مدت طولاني‌تري روي هم‌تيمي‌هاي خود حساب كرده و فرهنگي سالم ايجاد كنند. اين فرهنگ باعث مي‌شود همه از كار لذت ببرند.
ايجاد روابط خوب كاري تنها به رضايت شغلي و لذت بيشتر از كار نمي‌انجامد، بلكه روابط سازنده و دوستانه مي‌تواند زمينه‌هاي ايجاد تعلق خاطر، پيشرفت شغلي و رشد هر چه بيشتر سازمان را فراهم كند. ايجاد و حفظ ارتباطات كاري خوب با همه‌ي همكاران ستودني است و موجب شادابي و بهره‌وري محيط كار مي‌شود.
هم انديشي ها