چگونه به متخصصان دوركار در حفظ توجه در جلسات الكترونيك كمك كنيم؟
با افزايش شيوع ويروس كرونا و نگراني و اضطراب حاصل از آن، كاركردن از خانه به‌طور فزاينده‌اي در همه‌ي شركت‌ها در حال برنامه‌ريزي و اجرا است. واضح است در‌صورت چنين اتفاقي روش‌هاي روزمره‌ي كاري مختل مي‌شود و اين مسئله روي روابط كاري نيز تأثير مي‌گذارد؛ اما هميشه تهديدها فرصت‌هايي خلق مي‌كنند. يكي از فرصت‌هايي كه در چنين وضعيتي ايجاد مي‌شود، فرصتي است براي مطالعه راهكارها و فرضيه‌هاي قديمي كار و پرداختن به روش‌هاي جديد كه در برخي مواقع در طولاني‌مدت براي كسب‌وكارها مي‌تواند سودده باشند. علاوه‌بر اضطراب شخصي حاصل از بيماري فراگير و تأثير بر اقتصاد كه همه اشكال‌ساز هستند، روش‌هاي جديد نيز اشكالات تازه‌اي ايجاد مي‌كنند.
اين روزها حفظ تمركز و توجه اعضا در جلسات حضوري هم اشكال است، چه برسد به زماني‌كه قرار باشد اين جلسه‌ها الكترونيك برگزار شود. وقتي افراد هم‌زمان در اتاق حضور ندارند و هركدام در محيط فيزيكي متفاوتي به‌سر مي‌برند، حفظ درگيرشدن آن‌ها با جلسه در تمام مدت كار دشواري است و مديريت شما را مي‌طلبد. شايد در جلسه‌ي حضوري ارتباط چشمي بتواند افراد را به توجه نشان‌دادن مجبور كند؛ اما اين راه در روش الكترونيك نتيجه‌بخش و كارآمد نيست. پس ناچاريد روش بهتري براي همراهي اعضا با خودتان برگزينيد. بهترين كار اين است كه ارتباط داوطلبانه ايجاد كنيد؛ يعني بكوشيد افراد خودشان بخواهند توجهشان معطوف به جلسه و موضوعاتش باشد.
در مقام كارفرما، ناچاريد استراتژي‌هاي مشخصي در وضعيت دوركاري كاركنانتان داشته باشيد. به‌طور مثال در سيستم جديد كار، بايد نقش هريك از افراد را دوباره تعريف و شفاف‌سازي و اين نقش را به تمام اعضا ابلاغ كنيد. شفافيت در نقش‌ها و وظايف به اعضا كمك مي‌كند با شما به‌عنوان رهبر خود و با ساير افراد بهتر تعامل كنند و بدانند براي هر كاري به چه كسي بايد رجوع كنند. اتفاقي مختل‌كننده مانند گسترش ويروس كرونا مي‌تواند وظايف جديد و رقابتي در كسب‌وكار ايجاد كند؛ درنتيجه، رهبران بايد به‌طورمداوم اهداف را در سطح تيمي و فردي تعيين كنند تا تمركز بر اولويت‌هاي اصلي برقرار بماند. وقتي اهداف را مجددا تعيين مي‌كنيد، درباره‌ي اين موضوع به‌دقت فكر كنيد كه هريك از هدف‌ها را به چه كسي بايد بسپاريد.
در روزهاي بحراني، متخصصان شما ممكن است روي پروژه‌هاي متعددي كار كنند و اين باعث مي‌شود ذهنشان در جهات مختلفي سير كند. در اين وضعيت، افراد به حد كافي دچار تنش و استرس هستند و نبايد انتظار داشته باشيد خودشان به‌تنهايي تمام اوضاع را كنترل و مديريت كنند. به آن‌ها اطمينان دهيد مي‌توانند در عبور از بحران روي شما حساب كنند. اين اطمينان‌خاطر تمركز ازدست‌رفته را به آن‌ها بازمي‌گرداند.
البته رهبران، به‌ويژه كساني كه تجربه‌ي مديريت جلسه‌ها و كارهاي الكترونيك را از راه دور نداشته‌اند، ممكن است براي هدايت و حفظ تيم دچار استرس شوند. اينجا است كه داشتن تعاملات شخصي با افراد و تأكيد بر آن مي‌تواند نجات‌بخش تيم باشد. درضمن، داشتن تعامل شخصي افراد را از احساس تنهايي و دوري از محيط كار مي‌رهاند. در وضعيت بحراني، اين امر بيش از هر زمان ديگري اهميت دارد. مراقب باشيد تمام افراد را در خاطر داشته باشيد و كسي را به حاشيه نرانيد؛ حتي افرادي كه نقش كم‌رنگ‌تري در تيم دارند.
در‌حالي‌كه تيم در فضاي دوركاري در حال پيش‌بردن كارها است، جلسات الكترونيك نقش مهمي در تعامل بين افراد ايفا مي‌كنند. برنامه‌ريزي جلسات منظم الكترونيك براي اين است كه افراد را به‌صورت مجازي در ساعت‌هاي مشخصي دور هم جمع كنيد و درباره‌ي اهداف جديد، چشم‌اندازها، اشكالات و... در ارتباط زنده‌ي انساني به گفت‌وگو بنشينيد. اكتفاكردن به رايانامه و پيام عمق ارتباط را محدود مي‌كند و احتمال دارد افراد را از درگيرشدن با كار دور نگه دارد. جلسات الكترونيك ارتباطات را شخصي‌تر مي‌كند و به افراد اجازه مي‌دهد از احساسات هم باخبر شوند و روحيه‌ي يكديگر را تقويت كنند. همچنين، باعث بهبود در تصميم‌گيري‌ها و بيان بهتر و عميق‌تر ايده‌ها مي‌شود. مسئله‌ي مهم اين است كه براي حفظ توجه افراد در جلسه‌ي الكترونيك و داشتن بيشترين كارايي، در اين جلسات چگونه بايد عمل كرد.
شفاف‌سازي محيط كار خود براي افراد تيم مي‌تواند به آن‌ها كمك كند موقعيت هر فرد را به‌درستي تشخيص دهند و جلو قضاوت‌هاي سريع را مي‌گيرد. حضور در جلسه‌ي مجازي از خانه باعث حواس‌پرتي و در مواقعي سوءتفاهم براي ساير افراد تيم مي‌شود. هرچه اعضاي تيمتان شناخت بيشتري از محيط كاري ساير افراد داشته باشند، اين سوءتفاهم‌ها كاهش مي‌يابد. نبايد تصور كرد توضيح‌دادن درباره‌ي وضعيت موجود در ابتداي جلسه اتلاف وقت محسوب مي‌شود. در روان‌شناسي اجتماعي، اصلي وجود دارد كه مي‌گويد تمايل به توضيح رفتار اشخاص ويژگي شخصيتي‌اي است كه در همه‌ي افراد وجود دارد. وقتي عوامل محيطي در انديشه متخصصين گرفته شود، اين تفسير به واقعيت نزديك‌تر و از سوءبرداشت دور خواهد بود.
باخبربودن از وضعيت افراد حاضر در جلسه مجازي، از قضاوت اشتباه ما درباره‌ي آن‌ها جلوگيري مي‌كند
بهتر است در آغاز هر جلسه، زماني را به هريك از اعضاي تيم اختصاص دهيد تا فضاي خانه‌اش را الكترونيك به ساير اعضا نشان دهد و موقعيت كاري‌اش را با ديگران به‌اشتراك بگذارد. بدين‌ترتيب، عوامل حواس‌پرتي‌هاي احتمالي مثل سروصداي كاميون‌ها يا صداي زنگ تلفن يا پارس سگ و نظير آن در ابتداي كار شناسايي مي‌شوند. هدف از اين كار آن است كه اعضاي تيم وضعيت هريك از افراد حاضر در جلسه را درست درك و محدوديت‌هاي يكديگر را بيشتر مراعات كنند. اين آگاهي باعث مي‌شود پيش‌فرض‌هاي خود را درباره‌ي تمركز و تعهد كاركنان بارها بازنگري كنيد؛ مثلا به‌جاي اينكه فكر كنيد شخصي به اين دليل ميكروفونش را قطع كرده است كه در گفت‌وگو شركت نكند يا دربرابر جلسه احساس تعهد نمي‌كند، متوجه مي‌شويد او صداي ميكروفون را بسته تا صداهاي محيط خانه‌اش باعث ايجاد سروصدا در جلسه نشود.
جلسه مجازي و قوانين مؤثر بر آن
به‌ياد داشته باشيد جلسات مجازي (جلسات الكترونيك) به چند منظور تشكيل مي‌شوند:
- تأثيرگذاري افراد روي يكديگر
- تصميم‌گيري‌هاي مهم
- رفع اشكالات موجود
- تقويت ارتباطات بين افراد
تمام اين اهداف فرايندهاي فعالي هستند و به مشاركت فعالانه‌ي تمام اعضا در جلسه نياز دارند. اعضاي غيرفعال در جلسه به‌ندرت كار باكيفيتي انجام خواهند داد. شايد به‌جرئت بتوان گفت شرط اصلي براي داشتن جلسات مؤثر و باكيفيت الكترونيك، مشاركت داوطلبانه‌ي هريك از افراد است. در اينجا، اين سؤال مطرح مي‌شود: چگونه مي‌توانيم چنين مشاركتي به‌وجود آوريم؟
به‌انديشه متخصصين مي‌رسد مشاركت‌نكردن افراد در دورهمي‌هاي مجازي مسئله‌اي فراگير است. مطالعات انجام‌شده در چند سال اخير روي اين موضوع به كشف پنج قانون منجر شده است كه با آزمايش آن‌ها به‌انديشه متخصصين مي‌رسد مشاركت افراد بيشتر و نتايج بهتري از جلسات مجازي حاصل مي‌شود. در مطالعه‌اي، مقايسه‌ي ۲۰۰ مورد ارتباط چهره‌به‌چهره با ۲۰۰ مورد تجربه‌ي مجازي نشان داد وقتي اين پنج قانون اعمال مي‌شوند، ۸۶ درصد از افراد در جلسات الكترونيك مشاركت زياد يا بسيار زيادي درمقايسه‌با جلسه‌ي حضوري گزارش دادند. اين قوانين تاكنون در بيش از ۱۵ هزار جلسه‌ي الكترونيك اعمال شده‌اند و حاصل نتيجه‌بخش بوده است. اين قوانين را باهم مرور مي‌كنيم.
۱. قانون ۶۰ ثانيه
هيچ‌گاه گروه را پيش از آنكه اشكال را حس نكرده‌اند، درگير حل اشكال نكنيد. در ۶۰ ثانيه‌ي اول، كاري كنيد به اعضاي تيم كمك كند اشكال را تجربه كنند. ممكن است آمار تكان‌دهنده‌اي مرتبط با موضوع جلسه يا مقايسه‌هايي تحريك‌آميز يا روايت‌هايي دلهره‌آور مطرح كنيد كه اشكال را دردناك نشان دهد. مهم نيست از چه تاكتيكي استفاده مي‌كنيد؛ بلكه مهم اين است اين فرصت را به همه‌ي اعضاي تيم بدهيد تا به همدلي‌اي برسند كه بتوانند اشكال و وخامت آن را به‌خوبي درك كنند.
۲. قانون مسئوليت‌پذيري
افراد وقتي وارد هر اجتماعي مي‌شوند، ناخودآگاه نقشي برعهده مي‌گيرند. براي مثال، وقتي وارد سينما مي‌شويد، يك بيننده هستيد؛ اما وقتي وارد سالن ورزشي مي‌شويد، نقش تمرين‌كننده را داريد. اجازه ندهيد افراد در ورودشان به جلسه به‌طور ناخودآكاه نقش ناظر را برعهده بگيرند. اين از مشاركتشان جلوگيري مي‌كند؛ اما گفتن اين جمله كه «نمي‌خواهم اين جلسه صرفا ارائه باشد؛ بلكه مي‌خواهم گفت‌وگويي تعاملي باشد» نيز كمتر اثر مي‌كند. به‌جاي اين كار، سعي كنيد فرصت‌ها و موقعيت‌هايي به‌وجود بياوريد كه افراد بتوانند مسئوليت‌هاي معناداري پيدا كنند. اين كار با به‌نيروي سادهفتن قانون بعدي به بهترين وجه
۳. قانون جايي براي پنهان‌كردن
اگر همه مسئول باشند، هيچ‌كس مسئول نيست. روان‌شناسان اجتماعي اين عارضه را پخش مسئوليت (Diffusion of Responsibility) مي‌نامند. عارضه‌ي يادشده زماني به‌وجود مي‌آيد كه فرد به‌دليل حضور افراد ديگر از خود سلب مسئوليت كند؛ يعني فرد مسئوليت خود را در جايي پنهان مي‌كند كه افراد ديگري با همان مسئوليت بالقوه حضور دارند؛ مانند موقعيتي كه در آن فردي در مترو دچار حمله‌ي قلبي مي‌شود. در اين موقعيت، افراد كمي هستند كه به او كمك و بيشتر افراد فكر مي‌كنند به‌دليل حضور افراد ديگر، مسئوليتي براي كمك به او ندارند و با خود مي‌انديشند بقيه انجامش مي‌دهند. در جلسه‌ي الكترونيك، نبايد اجازه دهيد چنين اتفاقي رخ دهد و جايي براي پنهان‌كردن به آن‌ها ندهيد. براي اين كار، به هريك از افراد مسئوليت مشخصي واگذار كنيد؛ بدين‌صورت كه مثلا آن‌ها را در گروه‌هاي دو يا سه‌نفره تقسيم‌بندي و به هر گروه وظيفه‌ي كوچكي محول كنيد كه به‌سرعت انجام شود. چند دقيقه زمان بدهيد و سپس از آن‌ها بخواهيد نتيجه‌ي كارشان را با ديگران به‌اشتراك بگذارند. اين كار به مشاركت فعالانه‌ي افراد در گروه‌ها منجر مي‌شود.
۴. قانون MVP
در جلسه‌ي الكترونيك، هيچ‌چيز به‌اندازه‌ي اسلايدهاي زياد و انباشته از داده‌هايي بي‌پايان نمي‌تواند رخوت و بي‌حسي را در افراد به‌وجود آورد. مهم نيست گروه چقدر باهوش و باتجربه باشد، اگر هدفتان درگيرشدن اعضا با جلسه است، بايد حقيقت‌ها و داستان‌ها را باهم تلفيق كنيد. افرادي كه مي‌توانند Minimum Viable PowerPoint يا MVP براي ارائه‌شان تهيه كنند، ستودني هستند. به‌عبارت‌ديگر، كمترين ميزان اسلايد و داده‌اي را آماده كنيد كه براي اطلاعات‌دادن به گروه و درگيركردن آن‌ها نياز داريد. اگر اسلايدهاي زيادي داشته باشيد، نمي‌توانيد از آن‌ها عبور كنيد. ديگر مزيت تعداد اسلايد كم اين است كه ناچار مي‌شويد افراد را به مشاركت دعوت كنيد. با يك يا دو اسلايد حرف‌هايتان را بزنيد و در اسلايدهاي ديگر سعي كنيد با كمك قوانين يك تا سه، افراد را درگير مشاركت و كارهاي فعال كنيد.
۵. قانون پنج دقيقه
هرگز بيش از پنج دقيقه اجازه ندهيد افراد تيم بدون حل اشكال رها شوند. هريك از افراد در محيط متفاوتي قرار دارد كه سرشار از عوامل حواس‌پرتي وسوسه‌انگيز است. اگر مشاركت مداوم و مسئوليت معناداري به آن‌ها واگذار نكنيد، آن‌ها فورا به نقش ناظر فرومي‌روند و بازگرداندن آن‌ها به نقش فعال و مشاركت در جلسه دشوار خواهد بود. براي مثال، در ارائه‌اي ۱۵ دقيقه‌اي، حداقل بايد سه فرصت درگيركننده‌ي معنادار ايجاد كنيد. اين فرصت مي‌تواند به‌شكل حل اشكال يا انديشه متخصصينسنجي يا درخواست از اعضا براي پاسخ‌دادن به سؤال باشد.
واقعيت اين است كه اين قوانين فارغ از نوع جلسه و سطح آن، بايد بخشي از ماهيت جلسات الكترونيك باشند. رعايت اين قوانين مي‌تواند به‌طرز چشمگيري و به‌سرعت بهره‌وري دورهمي‌هاي مجازي را افزايش دهد.
هم انديشي ها