تفاوت هوش هيجاني واقعي و خودخواهي ناخودآگاه
گاهي اوقات ممكن است چيزي كه به‌عنوان هوش هيجاني مي‌شناسيم، واقعيت نداشته باشد. درست همان‌طور كه كيف و ساعت‌هاي تقلبي زيبا به انديشه متخصصين مي‌رسند، برخي از هيجانات، احساسات و اقدامات نيز ماهيتي مشابه ظاهرشان ندارند. مثل مديران باهوشي كه اظهار مي‌كنند به تعاملات متخصصان بها مي‌دهند و در همين راستا به حرف اعضاي تيم گوش مي‌دهند و با آن‌ها همدلي مي‌كنند. ولي درواقع همه‌ي اين اقدامات براي رفع نيازهاي عاطفي خود آن‌ها است. بسيار مهم است كه صحت احساسات دروني خودمان را بشناسيم؛ مخصوصاً اگر بدانيم كه بسياري از اوقات، در حال تظاهر كردن هستيم.
تحقيقات متعددي در خصوص استفاده‌هاي نابجا يا متظاهرانه از هوش هيجاني صورت گرفته است. به‌عنوان مثال مهندسي عامدانه‌ي افكار و احساسات ديگران، به‌منظور دريافت پاسخ و واكنشي كه حالت عادي ترجيح واقعي آن‌ها نيست. بااين‌حال ازآنجاكه عموم مردم، ضد اجتماعي نيستند، معمولاً استفاده‌هاي نابجا از هوش هيجاني، ناخودآگاه است نه عمدي. اگر بخواهيم خودمان را از ورطه‌ي «هوش عاطفي جعلي» دور نگه‌داريم، به خودآگاهي عميق‌تري نياز داريم. پيش از هر چيز، متداول‌ترين احساسات غير واقعي مديران و رهبران تيم را مرور مي‌كنيم:
تمايل به قهرمان ديده شدن در پوشش همدلي
همدلي يكي از مؤلفه‌هاي اصلي هوش هيجاني است. ظرفيت درك احساسات ديگران و شريك شدن با آن‌ها، پايه‌ي روابط قوي و اعتمادسازي است. اما ممكن است تمايل واقعي و اصيل يك رهبر به مراقبت از همكاران، حدومرزهاي سالم را از بين ببرد. به‌عنوان مثال زماني كه يك رهبر يا مدير، اجازه مي‌دهد متخصصانش براي پيشرفت خود به او متكي باشند، آن‌ها را قوي‌تر نمي‌كند، بلكه خودش را به قهرمان پشت پرده‌ي پيروزي‌هاي آنان تبديل مي‌كند.
هنگامي‌كه مي‌خواهيد همدلي خود را به اطرافيان ابراز كنيد، با خودتان صادق باشيد. آيا اين حركت ناشي از آن نيست كه مي‌خواهيد قهرمان ديده شويد؟ درك مشفقانه‌ي چالش‌هاي ديگران، مصداق هوش هيجاني است. اما تلاش براي نجات دادن آن‌ها از عواقب اين چالش‌ها، ممكن است ريشه در خودخواهي و تمايلات فريبكارانه‌ي شما داشته باشد.
نياز به موجه ديده شدن در پوشش گوش دادن به ديگران
يكي از مهارت‌هاي كليدي هوش هيجاني اين است كه شنونده‌ي خوبي باشيد. توجه به نگراني‌هاي گفتاري و غير گفتاري ديگران به معني اهميت دادن به انديشه متخصصينات‌هاي آنان، كنار آمدن با آرا و هم انديشي ها متضادشان با ما و تشويق آن‌ها به بيان انديشه متخصصيناتشان است.
برخي از رهبران ادعا مي‌كنند كه به هم انديشي ها متخصصان به‌خوبي گوش مي‌دهند و اگر ايده‌هاي ديگران، بهتر از ايده‌ي شخصي آن‌ها باشد، از تغييرات مثبت استقبال مي‌كنند. اما برخي از آن‌ها نيز تصديق مي‌كنند كه پذيرفتن حقيقت، سخت است و احتمال به‌واسطه‌ي محق دانستن ديگران، قدرت كنترل و نفوذ خود را از دست مي‌دهند.
اشكال اينجا است كه بيشتر رهبران، در تشخيص هدف اصلي خود دچار اشتباه مي‌شوند. آن‌ها تظاهر مي‌كنند كه به حرف ديگران گوش مي‌دهند؛ درحالي‌كه تلاش اصلي آن‌ها، جلب انديشه متخصصين مساعد مخاطبان است. به‌عنوان مثال، سرپرستان تيم بازاريابي و تيم فروش، سعي مي‌كنند اختلاف‌انديشه متخصصين هميشگي بين خودشان را حل كنند. چه جملاتي بين آن‌ها ردوبدل مي‌شود؟
- «پس اين‌طور كه شما مي‌گوييد و من متوجه شدم، تنها در اين صورت با حجم محصول موافقت مي‌كنيد كه...»
- «من واقعي سعي كردم انديشه متخصصين شما را در اين رابطه درك كنم...»
- «حس مي‌كنم شما واقعي خسته شده‌ايد. بايد راه‌حلي پيدا كنيم كه به سود هر دو طرف باشد. اگر فقط شما قبول كنيد كه...»
درواقع هر دو طرف مدعي‌اند كه مي‌خواهند به يك توافق دوجانبه برسند. اما هركسي كه شاهد مكالمه‌ي آن‌ها باشد، مي‌فهمد كه اين ادعا واقعيت ندارد. آن‌ها فقط تلاش مي‌كنند با تأييد يكديگر، خود را در جايگاه برتر قرار دهند. اما شما، اگر انديشه متخصصيناتي قوي يا برنامه‌ي مهمي در ذهن داريد، از آن دفاع كنيد. اين موضوع بدان معني نيست كه به ديگران اهميت نمي‌دهيد. اگر عقايد و ايده‌هاي عالي خود را سركوب كنيد، تعامل بهتري با ديگران نخواهيد داشت. به‌علاوه، مخاطبان زماني احساس مي‌كنند كه شما راه را براي شنيدن ايده‌هاي آنان باز مي‌گذاريد، كه در مورد ايده‌هاي خودتان صريح باشيد.
نياز به تأييد شدن در پوشش خودآگاهي
رهبران هوشمند و خودآگاه، مطالعه مي‌كنند كه ديگران آن‌ها را چگونه مي‌بينند. آن‌ها از ديگران بازخورد سازنده مي‌گيرند و نقاط ضعف و عيوب خود را مي‌پذيرند. ولي اگر تمايل به تصديق شدن توسط ديگران، مهم‌ترين اولويت فرد باشد، خودآگاهي به خودمحوري تبديل مي‌شود. در اين حالت مدير فكر مي‌كند كه به‌طور دائم از تيم خود بازخورد مي‌گيرد؛ درحالي‌كه آنچه متخصصان مي‌بينند، صرفاً درخواستي عصبي براي تأييد شدن است. متخصصان مي‌دانند كه هر زمان مديرشان انديشه متخصصين آن‌ها را در مورد تصميمات اتخاذشده مي‌پرسد، فقط منتظر تحسين و تصديق پرشور آن‌ها است. يا در مثالي ديگر، مديري را تصور كنيد كه به تيم خود مي‌گويد: «مي‌دانم كه گاهي عجولانه تصميم‌گيري مي‌كنم. لطفاً هرگاه شاهد چنين اشتباهي بوديد، به من گوشزد كنيد.» و بعد بلافاصله مي‌پرسد: «فكر مي‌كنيد من عجول هستم؟»
طبيعي است كه هر رهبر يا مدير، در مورد مسائل خاصي احساس ناامني داشته باشد. اما رهبري كه از هوش هيجاني واقعي برخوردار است، اين عدم اطمينان را مي‌پذيرد و براي تسكين آن، ديگران را تحت فشار قرار نمي‌دهد.
گاهي اوقات توانايي ما در بيان مصاديق هوش هيجاني، تحت تأثير نيازهاي عاطفي ناشناخته و ناسالم ما قرار مي‌گيرد. اگر واقعاً مي‌خواهيد از مهارت‌هاي هوش هيجاني به‌طور مؤثر استفاده كنيد، به زخم‌هاي عميقي كه زير سطح چشم‌انداز احساسات دروني شما جا خوش كرده‌اند، توجه كنيد. با خودتان صادق باشيد و انگيزه‌ي واقعي اقدامات به‌ظاهر مثبت خود را بشناسيد. تنها در اين صورت روابط قابل اعتماد و باورپذيري با اطرافيان خواهيد داشت.
هم انديشي ها