استراتژي جامع بازاريابي را در اولويت كسب‌وكار قرار دهيد

بيشتر سازمان‌ها به اهميت بازاريابي واقف‌اند، اما درصد كمي از آن‌ها، تنظيم يك استراتژي جامع بازاريابي را در اولويت قرار مي‌دهند. طبق گزارش بازاريابي B2B سال ۲۰۱۸ موسسه‌ي Sagefrog، بيش از ۶۷ درصد شركت‌ها مهم‌ترين هدف بازاريابي خود را «توليد ليد» مي‌دانند. البته جذب متخصصان بالقوه از اهميت بالايي برخوردار است، اما اين روزها كه تجربه‌ي مشتري در كانون توجه قرارگرفته، فعاليت دپارتمان بازاريابي صرفاً به توانمندسازي تيم فروش محدود نمي‌شود.

در حقيقت بازاريابان خوب، خواسته‌هاي متخصصان نهايي را درك مي‌كنند و مي‌دانند كه راه‌حل شركت براي پاسخ دادن به اين نيازها چيست و چگونه بايد اين راه‌حل‌ها را به مخاطبين معرفي كرد. يك رويكرد مقدم بازاريابي، تضمين مي‌كند كه محصولات و خدماتي كه شركت عرضه مي‌كند، با اين بازار مرتبط است. شركت‌هايي كه بازاريابي مؤثر را اولويت خود مي‌دانند،  از طريق مؤلفه‌هايي مانند برند سازي و موقعيت‌يابي برند (داخلي و خارجي)، نه‌تنها در مسير اهداف كسب‌وكار خود قدم برمي‌دارند، بلكه رقابت و موفقيت خود را نيز به‌پيش مي‌برند.

بخش بازاريابي بهتر از هر دپارتمان ديگري قادر است با كنار هم قرار دادن پيشنهادات مختلف سازمان، انديشه متخصصينات جامعي در مورد نيازها و راه‌حل‌ها ارائه دهد.  البته منظوري اين نيست كه يك دپارتمان را مهم‌تر از ساير بخش‌هاي شركت جلوه دهيم، بلكه مسئله‌ي مهم، يافتن يك انديشه متخصصينات و جايگاه كلي است كه همه‌ي انديشه متخصصينات‌ها و فعاليت‌هاي شركت را پوشش دهد. شركت‌هايي كه از رويكرد بازاريابي مقدم استفاده مي‌كنند، مي‌توانند پيش از هر چيز موانع دروني كسب‌وكار خود را بيابند و رفع كنند و سپس روي خروجي‌هايي كه براي مشتريان اهميت دارد، متمركز شوند.

هدف از رويكرد بازاريابي مقدم، اين نيست كه ساير تلاش‌هاي فروش شركت را كنار بزنيم. گرچه اين رويكرد نيز درنهايت به افزايش توليد و درآمدزايي منجر مي‌شود، ولي اين مكانيسم بيشتر روي «تأثيرگذاري» متمركز است تا فروش.  درواقع اين رويكرد باعث مي‌شود كه متخصصان نهايي، شركت را بهتر ببينند، بشنوند و بپذيرند. طبيعتاً اين روند به افزايش فروش منجر مي‌شود، چراكه مشتريان ديد بهتري نسبت به برند پيدا مي‌كنند و نام شركت را بهتر به ياد مي‌آورند.  

براي پياده‌سازي يك رويكرد بازاريابي مقدم، به اين سه توصيه توجه كنيد:

ابتدا از يك رويكرد به بالا به پايين استفاده كنيد

تحقيقات موسسه‌ي گارتنر نشان مي‌دهد كه باوجود تمام مزاياي مشهود بازاريابي مقدم، در طول سال جاري تنها هشت درصد از مديرعاملان بازاريابي را به‌عنوان يكي از اولويت‌هاي خود مطرح كرده‌اند.

رويكرد بازاريابي مقدم نيز مانند بسياري از استراتژي‌هاي شركت، از رهبري شروع مي‌شود. رهبران بايد اولويت دادن به بازاريابي را به‌عنوان يك ذهنيت سازماني، در تمامي اجزاي شركت توسعه دهند. اين تغييرات يك‌شبه اتفاق نمي‌افتد، ولي اگر رهبران نگاهي هوشمندانه به اين فلسفه داشته باشند، به‌مرورزمان تأثيرات و مزاياي آن را شاهد خواهند بود.

ازآنجاكه شهرت و اعتبار برند هرروز اهميت بيشتري پيدا مي‌كند، شركت‌ها بايد تمركز خود را از پيام‌هاي داخلي (كه قابليت‌هاي آن‌ها را پررنگ مي‌كند) به پيام‌هاي خارجي (كه از ارزش‌ها همراهي مي‌كند) تغيير دهند. توسعه‌ي اين انديشه متخصصينات، تنها با كمك تيم رهبري شركت امكان‌پذير خواهد بود. ما در نخستين مرحله با تغيير فرهنگ‌سازماني مواجهيم و تا زماني كه چهارچوب ذهني متفاوتي در شركت حاكم نشود، هيچ تغييري پايدار نخواهد بود.

اجازه ندهيد اين اتفاق در شركت شما هم رخ دهد. به تيم بازاريابي خود گوش دهيد و انديشه متخصصينات آن‌ها را در استراتژي شركت لحاظ كنيد. به‌عبارت‌ديگر، بازارياب‌ها را آخرين آيتم فهرست خود ندانيد. با آن‌ها صحبت كنيد و توضيح دهيد كه مقصد و هدف نهايي شركت چيست. سپس با كمك آن‌ها ليست اولويت‌ها و بايدهاي شركت را تنظيم كنيد.

اهداف بازاريابي را اهداف شركت بدانيد

برنامه‌ي بازاريابي را به شيوه‌اي تنظيم كنيد كه فروش را تحت تأثير قرار دهد، احساس مثبتي در مشتريان به وجود آورد و تأثيرگذاري خوبي در صنعت داشته باشد. اين برنامه‌ها را با خروجي‌ها و نتايج ملموسي نظير توليد ليد، نرخ سفارش‌ها و در صورت امكان نرخ درآمد ارزيابي كنيد. زماني كه بخش بازاريابي، اهداف مهمي را به عهده مي‌گيرد، بازي كاملاً تغيير مي‌كند.

اطمينان حاصل كنيد كه ساير دپارتمان‌ها، اهميت بازاريابي را درك كرده‌اند. اگر تيم بازاريابي موفقيت خود را در اهدافي نظير افزايش درآمد ثابت كند، سايرين هم تمايل بيشتري به همكاري با آن‌ها خواهند داشت. قدم بعدي اين است كه دپارتمان‌هاي ديگر كسب‌وكار با مشاركت تيم بازاريابي روي تلاش‌هاي بازار سرمايه‌گذاري كنند و همگي در موفقيت‌هاي بعدي سهيم باشند. البته بهترين سناريو اين است كه همه‌ي بخش‌هاي مختلف كسب‌وكار سهمي از تلاش‌هاي بازاريابي را به عهده بگيرند و اين اتفاق زماني رخ مي‌دهد كه آن‌ها، بازاريابي را موتور محركه‌ي خود بدانند.

همكاري بين تيم‌هاي بازاريابي و فروش، درآمد را افزايش مي‌دهد و باعث مي‌شود مشتريان هم احساس بهتري نسبت به برند پيدا كنند. در يك بازار رقابتي، اين همكاري شركت شما را از سايرين متمايز مي‌كند و به جايگاه برتر مي‌رساند. اعضاي تيم فروش، براي اينكه بتوانند فروش‌هاي انفرادي بهتري داشته باشند، بايد فاكتورهاي خارجي را بشناسند و اين اطلاعات را بازاريابان در اختيار آن‌ها قرار مي‌دهند. بازاريابان به‌خوبي مي‌دانند كه اينفلوئنسرهاي صنعت و تحليلگران چه مي‌گويند و چه ايده‌اي دارند. اين چشم‌انداز خارجي، يكي از مهم‌ترين پايه‌هاي برنامه‌هاي توسعه‌ي  بازار است. اين تمركز بيروني به تيم‌هاي فروش (و ديگران) كمك مي‌كند تا آنچه را كه مصرف‌كنندگان مي‌خواهند، درك كنند و درراه رفع اين نيازها قدم بردارند.

همكاري بين اين دو بخش فراتر از يك مفهوم مرسوم است: اين همكاري موفقيت آتي سيكل فروش را رقم ميزند. كريس كانل در مصاحبه‌اي با CMO.com مي‌گويد ۸۹ درصد از مديران ارشد بازاريابي، انتظار دارند تا سال ۲۰۲۰ مسئوليت اصلي تجربه‌ي مشتري را به عهده داشته باشند. درحالي‌كه امروزه اهميت تجربه‌ي مشتري، بيش از هميشه است، شركت‌ها بايد امكان همكاري تيم‌هاي بازاريابي و ساير توابع كسب‌وكار را فراهم كنند تا بهترين تجربه‌ي ممكن را براي مشتريان فراهم كنند.

مخاطبان را بيش‌ازپيش بشناسيد

«نقشه‌برداري ذينفعان» تضمين مي‌كند كه هر اقدام و حركت شركت، به‌نوعي روابط ذينفعان را بهبود مي‌دهد. شركت‌ها بايد ذينفعان را به گروه‌هاي كوچك تقسيم كنند و سپس مطالعه كنند كه هر يك از اين گروه‌ها، چگونه در چرخه‌ي فروش سهيم مي‌شوند و به چه سؤالات احساسي پاسخ مي‌دهند. اين همان رويكردي است كه شركت مشاوره كسب‌وكار ژئوپليتيك WestExec Advisors در پيش گرفت تا به شركت‌هاي سيليكون ولي كمك كند روابط كسب‌وكار خود را با وزارت دفاع آمريكا بهبود دهند.

پس از نقشه‌برداري همه ذينفعان شركت و شناسايي چيزهايي كه آن‌ها مي‌خواهند، از بازارياب‌ها بخواهيد مكالمات سازنده‌اي را با آن‌ها شروع  كنند. بازارياب‌ها در اين مكالمات بايد روي اولويت‌هاي كوتاه‌مدت و بلندمدت مخاطبان تمركز كنند و درعين‌حال، نقشه‌ي فوق را هميشه مدانديشه متخصصين داشته باشند.

كاربرد نقشه‌ي ذينفعان، صرفاً به فروش محدود نمي‌شود. به اين موضوع فكر كنيد كه شركت، چگونه مي‌تواند مشاركت بلندمدتي را با مشتريان پايه‌ريزي كند؟ مثال ديگر، Transparency International معتقد است كه نقشه‌برداري ذينفعان مي‌تواند به شركت‌ها كمك كند كه يكپارچگي اولويت‌هاي خود را حفظ كنند. اين دستورالعمل‌ها، ساختار اقدامات مركزي كسب‌وكار و همچنين سياست‌هاي مربوط با گروه‌هاي مختلف ذينفعان را شكل مي‌دهد.

شركت‌هايي كه مي‌خواهند در رقابت «تجربه‌ي مشتري» پيروز شوند، نمي‌توانند دپارتمان بازاريابي را به «مشاهده بدون مشاركت» محدود كنند. مسئوليت بازارياب‌ها،  بيش از مديريت رويدادها و توصيه‌هاي برندسازي است. آن‌ها واقعاً كليدهاي درك بهتر بازار و ارتباط با ذينفعان داخلي و خارجي را در دست دارند.